徐霍成：作“逆行”的创业企业践行者，溯洄相信设计的力量

本刊主编专访

编者按：在全国众志成城不断扩大疫情防控胜利成果的时候，全面复工复产、恢复经济的工作也如火如荼的进行着。工业设计产业正面临着同等的机遇和挑战。面对机遇，工业设计企业和工业设计人表现出了自己的担当，担负起对社会的责任和义务;面对挑战，他们亦无怨无悔，表现出坚韧的精神和力量。

工业设计是涉及所有与民生福祉相关领域的产业，大到航空制造，小到日常生活，都能够看到工业设计的影子。并且，工业设计企业作为最早践行创新驱动发展的创新创业成果，在产业不断升级转型过程中自身也在不断的探索新的发展范式和经营模式。面对疫情及其后续产生的负面影响，工业设计企业迎难而上，工业设计者们更是表现出了团结合作、共克时艰的逆行精神。面对即将到来的毕业季，面对即将到来的就业、创业问题，工业设计行业将如何面对？从让更多人了解工业设计产业发展，及行业创新创业模式的视角，为大家带来一场疫情过后的前沿采访报道。

徐霍成：溯洄设计创始人，溯洄创新联台体集团董事长兼首席设计官，蒴果创新设计学院创始人。中国设计业十大杰出青年，上海市青年创业英才，上海市高端创意人才，入选教育部全国首批创新创业导师人才库，创新创业领域资深赋能导师。

具有丰富的一线设计研发创新实战经验，把设计思维充分运用在实战创新项目及团队管理中，独创SDS研发全产业链创新模式，在行业内首推“1+5”年费加5年销售分成的台作模式。他在从零到一的原创研发、新零售、教育、大健康、人工智能、文创等领域积极的探索与实践;他带领溯洄团队获得“中国十佳工业设计公司、上海设计创新示范企业、上海市级工业设计中心、上海专精特新企业、上海产业青年创新创业大赛金奖”等荣誉;囊括了Red dot、G-mark、中国好设计、红星奖、成功设计奖、中国优秀工业设计大奖等奖项，并成功孵化10+款发明专利产品与100+款实用新型专利产品，是研发全产业链模式的坚定践行者，中国工具模具设计研究公共服务平台的发起者，SDS（sohui design system）体系的创建者。他在社会创新领域带领团队有过多年的实践与坚守，创始发起的蒴果创新设计学院目前已经坚持举办11期公益性的在校大学生创新创业特训营，用行动践行设计机构对于社会责任的担当。

徐霍成，一个非工业设计科班出身的设计师，依托事业合伙人模式不断的组建、重构着自己的设计公司，将创新精神与自主研发结合不断将成果从设计推向创新。在项目数量上做减法、质量上做加法，在工具机械设备设计与研发领域做深、做精，在互相成就的组织形式驱动下战略合作，心怀梦想、跨界学习。面对访谈，徐霍成首先提出的是自己的愿景和担当：创造价值回报社会，用设计创新成果成就伙伴，帮助中小微企业，努力使公司成为拥有社会属性基因的设计创新集团;实现企业业绩倍增和可持续发展。他深知创业的艰难，鼓励创业企业坚定信心，为他们带去希望;他感悟守业的不易，与合伙人心意相随、共克时艰。他坚信：设计的力量，工业设计可以改变世界;他承诺：不裁员不减薪，溯洄勇作社会担当。在就业形势严峻、创业举步维艰的情况下，有这样一位工业设计人挺身而出、奉献社会，这是怎样的胸怀和信仰？这又是怎样的热爱和情怀？下面，就让我们近距离来了解一下他吧！

1、工业设计：徐总您好！感谢您接受我刊的访谈！此次新冠病毒肺炎疫情的出现给工业设计的创新创业企业带来了很大的影响，但是您却做出了“溯洄不裁员不减薪”的承诺，并进行了一些列赋能行动，这着实给从业人员注入了一剂强心剂，但您的那些合伙人同意吗？这个承诺预示着溯洄将必须面临和承担一定的风险，您能谈谈溯洄的合伙人模式在当下对承担这些风险有着什么样的优势吗？

徐：您好，感谢贵刊的邀请，感谢柳先生的推荐，感谢您的采访。疫情期间我们用自身擅长的专业做了点力所能及的小事情，不值一提。“承诺不裁员不减薪”这个决定，是在2月9日我们原定的复工时间因疫情影响被推迟后，我在我们溯洄合伙人群里发的一封公开信，这个决定当时其实是我个人的决定，在写公开信之前，我没有像往常一样把类似这样的重要决定和溯洄所有合伙人一起讨论。当我决定写这封信的时候，其实我心里清楚信一旦发出，对我个人会意味着什么样的压力，但溯洄为伙伴着想的理念与实干的价值坚守在驱使着我必须做出这样的决定。果不其然，公开信发出之后的两个月，我基本上每晚都睡不好，我在想着疫情什么时候能结束，疫情期间能为我们的合作伙伴（客户）做什么？疫情之前我们已经完成的项目，款能不能收回来？疫情之后我们要用多久能回归到我们的正常节奏？我们2020年的营收目标要不要调整等等。睡不着的滋味太难受了。

您提的这个问题特别好，我感受到了极强的同理心，我知道我的承诺一旦说出，于我个人和溯洄公司而言必将面临和承担、务必担负起来的压力，要更努力的干工作让溯洄在大环境的考验中不倒下来。我把溯洄的合伙人模式在当下承担这些风险方面的优势概括为“三力一同”：

溯洄的事业合伙人模式增强了团队的凝聚力，在风险来临时大家能更好的共克时艰;

溯洄的事业合伙人模式激活了团队的共创力，在面对挑战压力与风险时，团队能更好的直面挑战;

溯洄的事业合伙人模式打造了团队的共担力，在危机面前有共担的意识与行动，这是我们当初转型时已经有过的约定。

溯洄的事业合伙人模式是基于同理心构建的事业共同体，在危机与压力面前能很好的联动，公司想着大家，大家想着公司，一荣俱荣一损俱损。事业共同体的机制构建让我们拥有了更好的联动与抱团取暖的前提，公司不是我一個人的，公司是属于溯洄所有事业合伙人的，溯洄所有小伙伴都是一荣俱荣一损俱损的关系，这样的合伙基础让我们做出的决定能更好的被大家接受。

溯洄用设计创新成果成就伙伴，让设计创新成果惠及社会的使命是我们最大的优势。在溯洄的这个使命中，创新成果是我们的努力结果，需要我们踏踏实实的干好设计。成就伙伴是我们的责任，溯洄使命中所指的伙伴包括溯洄的合作客户，包括与溯洄有关的供应链，包括溯洄的所有事业合伙人。

溯洄的合伙人模式正式开始于2014年的转型，支撑溯洄转型的信念支撑是基于我当时对于未来做的两点判断。判断一：未来一定是合伙制的天下。判断二：企业无论大小，所承担的社会责任都是一样的，拥有社会属性基因的企业才能走的更远。

做这个决定溯洄要承担最大的风险是要拼命的奔跑，用付出努力与实干去增收，保证公司有现金流可以运转。要么不吹牛，吹完就想尽一切办法兑现，要么不承诺，承诺就必须践行。溯洄的事业合伙人机制让我有信心去吹这个牛。

2、工业设计：徐总，我们知道您在2018年的时候打造了溯洄创新联合体。在这个联合体平台上构建了企业在业绩倍增与可持续发展阶段所需要的全生命周期服务体系，包括：产品设计、研发设计、品牌设计、企业战略、商业模式、新媒体运营和短视频制作、建筑与空间设计、知识产权，制造供应链管理、投融资对接、创业培训与孵化、企业团队内训等多项业务。您能谈谈这个联合体与溯洄原来的合伙人模式有什么样的关联性和不同吗？其中，设计是如何来帮助企业顶层与商业模式构建的呢？

徐：又是一个直面本质的问题。准确的说溯洄创新联合体在2014年转型后溯洄已经开始在搭建了，只是一直未公开这个叫法。

溯洄创新联合体是溯洄事业合伙人模式的外延和升华，底层是一套逻辑，就是基于对溯洄使命的认知和具体的行动。让设计创新成果成就伙伴，用设计创新成果惠及社会，要想实现溯洄的使命，单单靠溯洄当时的二十多位事业合伙人是不可能实现的，必须要联动更多的人，联动更多对设计有愿力，对价值创造有能力，对成就他人有行动力的伙伴，大家一起抱成团，用共创的思维与行动来实现对于合作伙伴（客户）的赋能。

溯洄创新联合体模式与溯洄事业合伙人模式最大的不同基于两个方面，前者是基于多个维度的交融联合，先基于一个共同的价值坚守联合，然后再选定一个共认的目标大家再深度聚焦，全力以赴去实现它。后者是基于一个维度的共创，是基于一个领域的深挖。

溯洄合作的全案项目中，准确的说是用设计思维帮助企业做顶层与商业模式的构建。我们其实是用设计思维干了咨询公司的活，和咨询公司不同的是我们虽然咨询逻辑是相同的，但是我们又干了多数咨询公司不愿意干的“脏活累活”，我们深度参与到合作伙伴的落地中，只要有需要我们都会在。我们用的方法概括起来就九个字：站位高、落地实，行动快。我把它称为九阳真经。这是我们为所有的战略合作伙伴做顶层与商业模式构建用到的方法。

3、工业设计：徐总，据我们所知您是从基层一路走来的，先是社会实践，后是自己创业。从设计管理的角度来说，这种经历非常重要，因为很多设计企业的发展都证明了一个设计企业的领导者只会做设计，或者只会经商运营，都无法持续的将设计做好、将企业做强。单一的工作能力导致的最终的结果就是要么设计企业经营艰难，要么设计走向趋同化，失去创新驱动的发展活动。您作为一个既能够设计，又能够管理的人，您觉得未来，二者将以一个怎样的相互作用关系来影响设计创新企业的发展呢？

徐：我会把您的这个问题解读为设计思维与设计行动的辩证关系。思维影响行动，行动验证思维。在行动中或行动后获得的思维认知升级，会更好的促进行动。实践出真知，实践是检验真理的标准，通过实践获得认知升级的过程并非一路坦途，会有很多痛苦考验的至艰时刻。

溯洄与我个人的一路变化就是这样的至艰时刻一路伴随。我们溯洄的15年是一路进化的15年，目前我们已经进化到溯洄5.0阶段。

溯洄的1.0阶段是社会实践与设计行动的验证，我们聚焦工具设计领域，我坚信踏实的干就一定会有成果。

溯洄的2.0阶段依然是设计行动的深度推进阶段，我成了我们溯洄的最大救火队员，这一阶段依然坚定的在工具领域进行聚焦设计行动，只是多了研发板块的介入。

溯洄的3.0阶段既是业务的爆发增长期又是荣誉的收获期，但这一阶段是我的至艰时刻，我特别痛苦，因为业务增长没办法让我找到创办溯洄时候的初心，感觉离我想要的设计创造的价值和我对于设计的期待越来越远。困扰我的是已经在一线设计行动了7年了，为何却越来越困惑了，这一阶段个人内心的变化，是我从设计行动者到一个拥有设计思维的行动者的思维萌芽阶段。这一阶段的标志事件是我参加了工信部工业设计领军人才班的学习，在江南大学的设计礼堂，柳先生的一句“从造物到谋事”的话一语惊醒梦中人，醍醐灌顶。

溯洄4.0阶段是设计思维的开悟与设计行动并行期，也是我个人跳出设计做设计跨出的最重要一步，跨出来的第一年就立刻迎来了一个200万亏损的下马威，但心意已决，坚定的贯彻从造物到谋事，跳出设计做设计，我坚信我所期待的设计价值一定是有，之所以还没有被更多的人感受到，一定是哪个环节做的还不够。那我就不断的尝试，大不了关门从头再来。用行动探索设计创新的边界，探索设计创造价值的边界，放下执念，也许设计创新并无边界，也许设计并非包打天下，但设计的价值一定不是像现在这样的呈现。

溯洄的首席设计官我一直在兼任！用设计思维做管理，用管理思维做设计，两者相辅相成，相得益彰。如果说先后的话，我个人认为经历其实很重要，但要用心去经历，经历后用心去体悟。我一直坚信一点，不懂得反思自省的设计师不是好设计师，不懂得自我复盘和自我较真进化的设计管理者不是好的设计管理者。

4、工业设计：徐总，我们了解到近年来您一直致力于“模块化设计”的研究，主要运用数据分析，根据用户实际的使用诉求，通过对不同模块的组合，为用户提供定制化的产品。您能详细的介绍一下这种“模块化设计”现阶段研究的成果吗？听说您已经在很多产品的研发中实践了这种设计方式，并取得了一定的成果。也请您介绍一下在具体的产品设计研发过程中，都是如何运用这种设计方式的。

徐：外界所说的溯洄模块化设计，其实是指我们溯洄的CSC的三步设计流程，溯洄几乎所有的研发都是遵循这一流程。该流程的第一步是拆机与拆机报告的撰写，我们溯洄人把设计创新分成两类，一类是从零到一的创新，另一类是从1到N的创新，从零到一的创新就是大众口中所说的发明创造，这个难度与挑战是最大的，也是溯洄的合作伙伴最热衷的;另一类是從1到N的创新，这一类的创新多数都能找到原型或样机，也就是很多人所说的优化升级。针对这两大类产品的本质不同，我们在立项后都会要求溯洄合作伙伴进行拆机和撰写拆机报告。从零到一的产品一般很难找到样机供参考，面对这一类产品我们溯洄的方法是首先分析该产品的核心模块组件，找到类似功能的产品买回来进行研究;另一方面是找到部分功能类似的产品进行拆机分析，为接下来的原型机的打磨做提前的准备。从1到N的产品我们一般都要求合作方为我们提供样机，如果实在没有，我们就找到功能相同的市面上其他家的产品，进行拆装分析。我们要求参与的合作伙伴至少拆装三次，当然在实际的过程中也会有合作伙伴不按照要求进行的，也有超出三次的，这些我们都不会当即指出。我们流程的第二步是依据拆机报告的内容进行设计策划与产品定位分析，这一步的主要工作是调研与分析，最终给出大致的设计方向。溯洄的设计策划与大多数一线创新公司用到的创新方法都类似，唯一的区别是我们不是拿到产品就做设计策划，我们的设计策划是基于拆机报告的内容给出的针对性的研究分析。2015年柳冠中、石振宇、汤重熏三位先生莅临溯洄调研指导的时候，我有幸听了石振宇先生关于他研究方法的分享，我才知道石先生坚持的研究方法，其实我们也在不知不觉的做，只是当时不知道我们做的就是基础研究的内容。我们流程的第三步是默写爆炸图，默写爆炸图的好处是可以很好的检验第一步，在第一步拆机中我们的合作伙伴是否认真，在第三步时就一目了然，因此我们很少用强制的要求。创新多数时候要依靠团队的努力，但成长一定是个人的事情。这是我们在实践中得出的认知。

目前，我们已经把我们的方法用在多款的产品设计创新中，比如近两年溯洄从零到一研发的智能染发机，比如智能焚烧一体机，比如去年联合体孵化的兜宝哇酷儿童保温杯等，我们用到的都是这种模块化的流程和方法。

除了以上的这些详细流程，我们在产品的定义阶段是遵循一个跳出的原则，九个字：站位高，落地实，行动快。这九个字再加上溯洄的CSC，构成了溯洄模块化设计的核心内容。