浅析中小型集团企业的信息化工作机制

2020-05-06王金辉

中小企业管理与科技·下旬刊 2020年1期

王金辉

【摘要】国内企业从最初应用计算机到今天，已经经历了三十多年的历程。大多数企业由于对信息化的认识不够，在信息化的过程中走了弯路，由于缺乏统筹，国内企业信息化大多是由下到上的，集团内各个业务板块之间无法进行信息交互和共享，形成一个个信息孤岛，企业根本无法获得准确的经营决策数据，而且往往造成重复投资。这也使得企业管理者对信息化爱恨交加，踌躇不前。那么，怎样才能把企业的信息化建设做得卓有成效呢？论文从企业管理者的角度，谈谈如何做好中小型集团企业的信息化工作。

【Abstract】Domestic enterprises from the initial application of computers to today， has experienced more than 30 years of course. Owing to lack of understanding of informatization， most of the enterprises in the process of informatization go detour， because of the lack of plan as a whole， the informatization of domestic enterprise are mostly from the bottom up. There is no information interaction and sharing among the various business segments of the group， forming an information island. Therefore， the enterprise cannot obtain accurate business decision data at all， and it often leads to repeated investment. This also makes enterprise managers love and hate informatization， and enterprises hesitate to move forward. So， how can the enterprise informatization construction do effective？ From the perspective of enterprise managers， this paper discusses how to do a good job in the informatization work of small and medium-sized group enterprises.

【关键词】集团企业;信息化;机制

1 引言

近年来，云、大、物、移、智等技术为社会生产力增添了新的增长动力，国家推动的“互联网+”、工业4.0更是为企业发展注入了活力。在信息化大潮的推动下，传统的生产生活模式正在发生着翻天覆地的变化。信息资源已经逐渐成为企业赢得市场的战略资源，越来越多的企业认识到，要想在未来的市场竞争中占据有利的地位，必须做好信息化工作。

2 建立企业信息化工作体系和工作机制

企业信息化建设总体上讲，包括信息系统建设和信息安全建设两个方面，二者需同步规划、同步实施、同步管理。IT类高校中，信息系统建设和信息安全是两个不同的专业，所学课程差异很大，所以，在进行信息化队伍建设时要考虑不同专业人员结构的合理性。另外，信息化是一把手工程，在业内已是共识，而在非IT领域的企业中，IT出身的一把手还鲜有所闻，信息化工作的专业性要求一把手要委托一位IT专家代替自己领导企业的信息化工作。信息化工作的领导者需要协调企业的各个职能部门甚至企业的所有子公司或分支机构，这就要求这位专家能够协调或调动企业各方面的资源，那么，其职位设置就需要与其职能相配。

2.1 建立合理的企业信息化决策机构

2.1.1 明确主要领导为集团信息化工作第一责任人

集团型企业成立信息化工作领导小组，负责全集团信息化与信息安全。由一把手（董事长或总经理）任组长，定期召开信息化工作领导小组会议，研究决定集团有关信息化工作。

2.1.2 设置集团总信息师（CIO）

在集团领导层增设总信息师职位，具体负责全集团的信息化工作规划和建设。总信息师需要由掌握信息化工作先进技术，了解信息化工作发展趋势，具有丰富信息化工作和管理经验的专家出任此职。除总部外，建议集团性分支机构也设置总信息师一职。

2.2 完善激励机制，建立工作评价体系

建立科学合理的信息化工作评价体系，将信息化工作情况纳入对所属分支机构和领导成员的考核评价体系，将信息化工作与领导人员绩效挂钩。落实信息化工作责任，明确一把手和总信息师是信息化工作第一责任人和直接责任人，强化对集团信息化工作督查督办和考核问责，确保层层落实。

2.3 加强内部协同，健全工作机构体系

2.3.1 设置信息化工作专职部门

在集团总部和集团性分支机构设立平行于其他业务部门的專职信息化部门，负责信息化需求调研、信息化规划编制、组织信息化建设方案的制定和实施、信息化工作的督查督办，以及与上级和其他兄弟企业信息化部门的沟通协调。

2.3.2 建立信息化协调体系

在总部各业务部门及相对规模较小的分支机构设置信息化协调员岗位，配置既具有专业业务能力，又具有一定信息化专业基础的人员，负责与本级或上级信息化部门的协调配合。

2.3.3 建立信息化工作技术团队

建立一支负责集团信息化工作实施和运维的服务公司，服务公司可以在集团体制内组建，也可以混合形式与社会信息化专业公司共同组建。在对集团信息化工作提供技术支持的同时，还可以承接社会信息化工作项目。

2.4 建立科学的人事制度和薪酬体系

建立适应信息化工作特点的人事制度和薪酬分配制度，建立健全信息化人才序列和职业通道，完善人才引进、培养、选拔、使用、激励等制度，营造信息化人才良好发展环境。

3 加强集团统筹和管控

国务院国资委副主任徐福顺在谈到中央企业信息化时曾经指出，中央企业集团总部要充分利用信息技术，推动企业生产经营管理模式变革，增强集团总部资源配置能力，提高决策效率和市场反应速度。国有集团企业应做好以下几个方面。

3.1 对标一流，做好集团统筹规划

梳理企业集团产业结构，挖掘信息化需求，制定集团信息化统一规划，将信息化工作融入集团总体发展战略，瞄准世界一流企业，强化分类指导，推动集团信息化水平整体提升。

3.2 强化横向集成，建立集团统一信息化标准体系

集团要使分布在各业务部门、各分支机构的业务数据保值增值，并使之成为科学决策的依据，必须实现数据融合和信息共享。采用统一的信息化标准体系是集团信息化建设突破平台技术壁垒、打破信息孤岛、实现数据融合和信息共享的前提。集团只有建立健全信息化标准体系，才能统一技术架构，以平台化模式开展信息系统建设，从而加强信息系统在生产、经营、管理等领域的横向集成能力，推进多业务综合集成应用、多级企业集成应用，以数据集中和共享为途径，推动技术融合、业务融合、数据融合，打通信息壁垒[1]。

3.3 推进纵向贯通，提升集团管控能力

要提升集团总部实时掌握全局、动态分析和风险管控的能力，就必须做到对集团主要经济技术指标、运行状态等数据的实时监测，实现各层级纵向贯通、强化数据资源管理的信息系统则是达此目标的必要手段。

只有以信息化技术标准体系为依托，建设一套横向到边、纵向到底的集团信息化管控体系，决策层才能及时、准确地掌握经营管理数据，使信息化工作更好地为企业经营决策服务。

4 加强信息技术与生产经营深度融合

深入挖掘集团各业务板块与信息化的关联关系，加快云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等新一代信息技术和生产经营的深度融合，充分发挥信息化对全要素生产率的提升作用。集团科研及生产经营部门应加强对国际国内相关产业技术的研究，把握行业最新技术成果和应用，加强信息化技术引领，充分利用好后发高起点特点，打造企业新的利润增长点[2]。

5 做好信息安全防护

信息安全对企业信息化至关重要，没有安全防护的信息系统很有可能成为泄露企业商业秘密的平台，被竞争者遏住咽喉，使企业在竞争中处于极其不利的境遇。

5.1 依据信息安全等级保护制度进行信息安全建设

2018年6月1日，中国颁布了《中华人民共和国网络安全法》，其是国内企业进行信息安全工作的基本遵循。根据网络安全法的规定，信息系统的信息安全要依据等级保护制度，明确重点防护对象，加强新技术在信息安全防护中的应用，完善保护手段和措施。

5.2 做好信息安全监测预警

要加强信息安全检测预警和态势感知，强化信息安全攻防演练、应急处置演练，提升信息安全主动防御和应急处置能力。

5.3 尽可能消除信息安全死角

要重点加强基层单位和境外分支机构信息安全防护，开展信息安全风险全面排查，提升全员信息安全意识，消除信息安全防护短板[3]。集团应划拨专项费用，定期开展旨在提升全员信息安全意识的培训和信息安全管理人员信息安全防护技术培训。境外机构要加强与当地使领馆的联系，在当地使领馆的领导下，做好信息安全防护工作。

5.4 系统建设和运维安全可控

要积极稳妥推进可信信息系统建设，软硬件都要做到安全可控，加强运維保障队伍能力建设，提升信息安全和信息化自主运维和服务保障能力。

【参考文献】

【1】宋尔进.企业信息化需求管理研究[J].红水河，2019，38（03）：83-86.