基于业财融合的管理会计研究

谭君妍

(湖南工业大学经济与贸易学院 湖南 株洲 412007)

一、传统模式的管理会计

(一)管理会计的发展过程

现代会计以企业会计为主。财务会计和管理会计是企业会计的两个重要领域。财务会计主要为外部利益相关者提供相关信息，而管理会计则侧重于为企业内部管理者提供相关信息。管理会计是一门综合性跨学科的学科。管理会计是基于财务会计与成本会计演变发展而来，其发展分为执行会计和决策会计两个阶段。执行会计阶段的管理会计主要是以预算控制、标准成本、差异分析为核心内容，追求“效率”；而决策会计阶段管理会计以追求“效益”为目标，主要内容包括标准成本法、预算管理、盈亏平衡点分析、差量分析法、变动预算、边际分析等。随着经济形势的发展，信息化和智能化迅速崛起，管理会计正在从企业价值增值向企业核心能力培育发生转变，为建构企业组织结构和总体战略决策发挥着重要作用。

(二)传统管理会计局限性

1.以利润最大化为基础，深入企业内部，忽略了市场及竞争对手；

2.是一种内向型服务，主要用于企业的内部环境和成本控制，忽视了外部环境变化对企业内部环境的影响；

3.无法适应瞬息万变的部门预算及其他会计方法；

4.在战略决策分析上只注重结果，对“过程”监督不足。

二、业财融合概念的提出

(一)业财融合的概述

业财融合是源于新时代的一种内部协同管理会计模式，是指企业各业务部门和财务部门之间相互协作，资源与信息互相融合，以确保企业在做经营管理决策时，获取全面准确的信息，做出有效、合理的决策，以实现企业价值最大化。其核心在于让财务融入企业各项业务流程的规划和设计过程，从业务的开始就进行成本管控。

由传统的核算会计向业务管理型会计转变，是财务人员基于业财融合的转型新方向。它以“互联网+”大数据为技术手段，打通业财信息壁垒，深化财务数据源头，构建新的管理会计应用，实现企业的精准管理。引导管理会计从传统的预算、成本、绩效扩展到战略管理、运营管理、投融资管理及风险管理等。财务融入业务，由传统管理会计的事后监督，转变为事前预测→事中控制→事后监督，全过程参与业务。

(二)业财融合的机遇

随着经济体制的不断改革，社会经济环境的变化必然会导致企业组织结构和企业所面临的市场环境发生变化。在新常态下，互联网经济已成为我国经济转型的重要基础，业财融合趋势逐步增强。2016年，国家财政部发布的《管理会计基本指引》指出“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，基于业务流程，使用管理会计工具方法有机融合财务和业务”。

(三)新常态下业财融合的问题

1.集团管理层缺乏对业财融合的认识，企业为了短期内的利益忽视业财融合相关活动的开展。业务部门参与度较低，需要加强企业内部管理会计体系的建设。

2.数据获取不及时、信息系统缺乏整合。随着经济发展与企业扩张，企业间业务范围不断扩大，从国内业务开始向国际市场发展，在强大且繁杂的大数据背景下，传统的会计核算模式已经无法保证数据的真实性与及时性，需要通过建设财务共享服务来归纳集中处理数据，否则企业的业财融合工作将处于混乱状态。数据最终要为决策服务，没有完整的数据，决策者难以判断。

3.缺乏高素质综合型人才。业财融合要求财务人员有较高的综合素质，要求财务人员掌握的知识领域较为广泛。不仅要熟悉会计知识，还要熟知各部门的业务流程和技术工艺。目前，真正能做到如此专业性强的财务人员非常短缺。

三、业财融合型管理会计模式

信息技术的迅猛发展对我国经济各个领域都带来了冲击，财务管理工作面临巨大变革，从手工到电算化，再从ERP系统到财务共享，趋势明显。财务共享服务中心的建立已成为大型集团企业实现科学有效财务管理的战略性手段。业财融合实现了财务深入业务、业务运用财务的有机结合，从而做到产销供、投融资等各个环节的全面成本管理。此时，财务部门必须与业务部门紧密配合，才能形成一项全面、综合的管理活动，真正地为企业创造价值。企业里的财务和业务不应该是简单地、自上而下地管理模式，而应该形成一个融合有度的有机体。

理想型财务管理模式的关键标志是快速、高效、低成本，事前的财务顶层设计、战略规划、资源配置、风险及绩效分析和业务评估,到事中的成本预算管理、资金控制等决策执行和业务控制，以及事后的会计业务处理、监督与信息反馈。业财融合型的管理模式应该是形成共享财务，业务财务和战略财务并驾齐驱的三足鼎立局面。

(一)共享财务

管理的核心是决策，资源、信息和管控手段是应对变化的决策基础。业财融合以数据为基础，财务是企业数据信息的枢纽。搭建财务共享服务平台，将企业经营活动数字化，构建企业大数据库，发挥财务部门数据中心的作用，如费用报销、应收账款、应付账款、财务报表、档案管理、财务信息管理、内部会计稽查、税务处理等，这些工作量大且重复性高的工作，都可通过共享平台处理。既保证数据信息一致性又能减少财务人员，节约人员成本，提高工作效率。建设财务共享服务中心的优点在于能提供集中高效的优质服务。

以费用报销为例。各子公司使用统一的信息系统，发起报账时采用统一的系统模版。各子公司事前发起预算审批，实现预算的事前审批与过程控制相结合，强化预算管理。对资金账户进行集中管理，统一由财务共享服务中心进行资金支付。采用影像扫描的方式进行票据上传，业务审批与财务审核见影像处理，实物在各地按照财务共享服务中心统一规范要求进行归档保管。财务共享服务将通过应用电子影像系统与OA报账系统的对接，实现报销流程中影像单据传递代替纸面单据传递，使内控权限下的相关领导审批、财务审核入账、主管复核环节通过查看单据影像完成，从而实现审批、审核与核算的无纸化。财务稽核也可使用电子影像系统、OA报账系统，调用相关电子信息，实时监督监控，提升工作效率。

(二)业务财务

业务财务要融入企业研发、产品、销售等每一个经营环节，为企业价值链提供财务管理支持。其主要职责是经营分析、资源配置、风险管控、预算绩效监督。以新产品研发为例，在新产品开发的生命周期的关键阶段(产品调研阶段、产品研发阶段、物料准备及采购阶段、产品试制阶段、批量生产阶段、产品退市阶段)，财务必须进行参与评估，通过成本预算，盈亏评估、资金流动、风险分析等经营管控手段，才能进入下一环节，实现真正意义上的管理会计，以实现控制与支持并行的目的。业务财务对财务人员提出了更高的要求，不仅要具备财务人员的专业知识，还需熟知各部门的业务能力，要求从会计基础知识转变为具有商业敏感度、逻辑分析能力的人员，如研发、物流、商务、生产制造、销售等知识，所以现代企业多方面专业性的业务财务人才需求很大。基于业财融合的新产品开发流程图如图1所示，在新产品开发的全过程中，财务每个环节都参与其中。

1.在产品规划阶段，可行性研究时，业务财务为研发人员提供相关财务政策法规，对竞争伙伴及新产品预报价格对比评估，同时进行风险评估、盈亏评估，参与可行性研究评审会并反馈给战略财务；在项目任务书发布时，根据项目任务书中的关键指标进行预算，参与项目任务书评审并反馈给战略财务；当项目任务书通过了管理高层评审决策后，进行总体目标规划，此阶段业务财务为总体目标的规划提供支持。当总体目标进行评审时，即决策管理层制定战略总体目标时，财务参与人员是战略财务，进行企业新产品的战略决策、资源配置、对资金的运营、融资给与判断决策。

2.产品设计阶段，总体方案设计过程中，业务财务对所选主要元器件进行基本估价，对外购件、外协件进行初步估价，提供关键器件的总体成本预算并参加总体方案设计评审；在技术设计过程中，对工装、制作部件、长周期采购件等进行价格预算，并参与技术设计评审；在施工图设计过程中，对整机价格进行预算评估，对试验成本及场地成本预算。

3.制造技术开发阶段，样机试制中，业务财务对完整的BOM清单进行成本核算；在整机实验测试过程中，根据设计整改和完善的工艺文件，对样机成本进行核算，提供准确成品总成本，参与样机评审，提出盈亏控制方案并反馈给战略财务；小批量决策中，业务财务提供整机财务数据和制造成本报告，为高层管理和战略财务评审决策提供真实有效的数据。定型量产过程主要由战略财务根据业务财务提供的有效数据，对市场风险及资金融资问题和人力资源配置，给出有价值的建议和决策。

4.当新产品正式投入批量生产，业务财务要与营销部门了解、跟踪产品使用情况，各生产部件的成本管理、绩效监督以及经济指标的确认。也就是财务的事后监督作用。

图1 基于业财融合的新产品开发流程

(三)战略财务

战略财务的主要职能是为企业集团总体战略提供财务支持，按照总体战略制定财务战略计划，主管企业战略风险评估、纳税筹划、资源配置、投融资决策等，在企业战略型的并购以及企业的风险管理和对未来的预测中提供决策支持，建立全面监督及控制体系、制定集团财务政策，具有聚合、指导、管控的特点。战略财务应充分理解商业运行规则、商业模式、企业经营目标及企业经营政策，对财务数据信息进行分析，并从财务数据中提炼出有价值的信息，预测风险，转化为对商业决策有价值的建议。

四、结论

21世纪是竞争激烈的年代，信息智能化是新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力量。共享财务已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，同时也是推动企业经济发展的重要因素。业务财务能够帮助财务更快地嵌入业务，了解业务的具体发展和工作进度，起到事前预算，事中控制，事后监督，加强企业内部的管理和风险防范。业财融合从流程上打通了业务和财务之间的隔离，形成了基于业财融合的全面成本管理新业态。业财融合是新世纪财务转型的主要方向，是管理会计发展的必然趋势。因此，推行可行且高质量的业财融合型管理会计模式不仅是企业加强经营管理与可持续发展的有效手段，也是现代企业管理未来发展的趋势。