Tianjun Style 5S管理在J电器公司的实践

唐毓财

(1.华南理工大学 广东 广州 510641；2.佛山市顺德区北窖镇骏图电器有限公司 广东 佛山 528311)

引言

制造型企业的关键绩效指标主要包括质量、成本、安全、交期等，这四个指标当中，以成本为核心，各个指标之间有关联性。当今产品同质化的情况下，制造型企业通过生产制造环节优化来降低成本进而获取更高利润成为必要手段。而与这一环节最直接相关的是生产现场的控制。即控制人、机、料、法、环、测等要素。5S管理作为现场管理的利器，如图1所示,其管理理念的运用可以消除大量事故隐患,减少安全生产事故的发生[2]，为企业的现场管理提供了理论和方法。5S管理当中，前4个S对应的5M1E当中的机、了、法、环、测，是有效控制生产现场的机器、物料、工艺、环境，测量系统等要素，让工艺条件更合适、优化，环境净化，有序化，以及测量系统如何有效地确保测量误差精度。而第五个S对应的是人，人员在掌握科学的方法之后，提高素养，养成习惯，从而使现场5M1E得到由有效管控。

图1

本文通过以J电器公司5S问题的改善为例,以期能对中小型民营企业推行和提高5S管理水平有所帮助。

一、5S管理理论

5S管理在日本企业获得成功，在欧美国家得到发展。但是，5S由日文直接翻译、或间接从英文翻译逻辑有点不清楚，见表1、表2所示。使企业在实施过程当中造成理解的困扰与

表1 5S内容由日文直接翻译

表2 5S内容间接从英文翻译

5S内容由日文直接翻译，以“整顿”为例，“按照规范加强过程控制”，这些内容”与“清洁”“素养”的内容是重复的；以“清扫”的内容来说，“清除污垢，防止污染”这是“整理“的内容。因为脏污也是属于不要的部分。

5S内容间接从英文翻译，第一个“S”内容当中，“适当的布置”，与第二个“S”的内容“有序摆放”的内容是重复的；第三个“S”的内容“清洁工作场所”，与第一个“S”的内容“清楚区分必要物品，处理不要的物品”，因为清洁工作场所，去除脏污也是属于不要的部分；第四个“S”内容当中，“维持并提高前面得个S的标准”，与第五个“S”的内容“维持5S变成习惯”的内容是重复的。

以上的5S内容不论是直接从日语翻译还是英文翻译，其逻辑存在争论的地方，让企业在实施5S的过程不易实践，且陷入5S就是“大扫除”的误区。使企业推行5S无法取得实质性的成果。荣天君博士的5S—Tianjun Style 5S 直观了当，如表3所示，给参与简单培训的人员都能够很快理解和掌握如何做好现场5S。如果未做好，即刻明白不符合的问题是违反哪个“S”的要求。

表3 Tianjun Style 5S

来源:荣天君博士培训

二、J电器公司现场管理存在的问题

J公司是一家中小型电器企业,公司有三个主要工序，10余台高速连续冲压设备,月可生产加工1500吨硅钢，4台压铸设备，1条电泳线。由于生产现场管理存在不规范的地方，影响生产安全、效率和产品质量。

(一)厂房规划与产品的运输不相适应

J电器公司的厂房是在原有规模的基础上扩大,扩大后的厂区是由之前的1个厂房，再加上新租用道路对面相似的厂房。各个工序分开生产，后工序(电泳线)的大门较窄,叉车不能进出搬运，产品停放后工序的小门前，再使用电动拖板车或者手动拖拉车搬运至产线，影响效率。同时，产品未能及时流通而挤占安全通道，造成安全隐患。

(二)现场物料乱摆放

各个工序原材料、在制品、成品没有定置摆放，车间物品到处随意摆放，而且标识不清,这样就造成生产现场物料混杂在一起，出现相似外型不同型号的产品容易混料，良品与不良品混料等问题；原料、在制品挡住过道，易发生危险；车间面积有多大，物品摆放就占据多大。因摆放不规矩，往往需要使用叉车等搬运工具将其他物品移走才可以取出需要的物品。物品重复的搬运、移动，浪费不少人力，耽误不少时间。

(三)废料处理不当或不及时、辅料使用方法不当

J公司主要工序——冲压加工，此工序生产产生大量废料(边角料),如果在机台的模具排废料的设计不合理，废料会掉落在机台上，不及时清理出模具区域，易使产品出现夹废料、压印痕等次品，影响产品质量；废料会掉落在机台下，踩踏会滑倒或刺伤；废料堆放过多，不及时清理会占据车间通道；现场使用防锈油没有根据实际使用需求，使用方法不当，使得过多使用，导致防锈油流淌到地上，踩上去易滑倒。这些废料、防锈油等掉在地上，使得现场不整洁，需要人力去打扫，增加工作量。

(四)车间工具、模具、治具管理不善

由于有的车间面积不大,工具、模具的摆放和储存不合理，造成混乱,甚至为了寻找模具、工具而耽误生产。J公司的高冲工序、压铸工序经常需要换模具来生产不同型号产品。而此两个工序的模具较大、需要航吊吊运、拆卸模具、装模具，本已经占据一定时间，而寻找模具、工具再过多耗时，势必影响效率。设备闲置、产能、能源何等浪费。因为工人是计件工资，寻找配件、等待时间生产不出产品来计件，不但企业的浪费存在，工人的工资也因为现场的管理不善而降低了。

三、实施Tianjun Style 5S的方案

J公司的客户——WL电机，MD电器公司等，其客户对给供应商同样产品的报价为上一年度的70%，这促使J公司为降低成本而要进行精益生产。而5S是进行精益生产的基础，有利于提高生产效率,提高产品的品质，提升员工的素质，提升企业的整体形象。J电器公司于2019年9月起开始实施5S管理。

(一)统一思想成立5S推行小组

5S是老生常谈的话题，那怎么样才能把5S整整落地呢？5S理解不难，而各企业都想要非常整洁有序的现场，按道理说，应该很轻松做到。而实际的现场状况与期望的整洁有序却是差得远了。本人在与J公司管理层，基层员工都沟通过5S管理方面的问题。管理层的意见：“我们参加过多次的5S培训，这简单，我们知道如何做好5S。可我们的员工偷懒，不检查的时候，他们就不打扫，这我们没有办法啊！”管理层认为5S管理简单，没有做好就归结为员工素质低，无法执行。我与基层员工了解到：“我们的工资是计件的，你还要我们做好5S，这不是加重我们的负担吗？难道要给我们额外加工资？要不给我们再配一位扫地保洁员”从这里，本人了解到，这些人所了解的5S，根本就是打扫卫生这么个事而已。因为种种客观原因，长期做不好5S，是铁定的啦。这种认识，势必造成从上到下的管理涣散，对所有人的要求也低。基于此，必须坚定实施5S信念：坚决全员实施5S,提升企业的整体形象,提高生产效率,提高员工和产品的品质。公司高层实施管理改善的决心在推行5S活动中起到重要作用。只有对所有人的要求提高了，让所有人的思想有所准备，后续的工作才有办法展开。否则，就出现部分人因为没有要求走过场。由总经理担任5S推行小组组长，总经理助理负责活动的全面推行，并且根据制定的标准进行检查，考核。

(二)教育培训

全员参与培训，采用课堂培训与现场培训结合。推行Tianjun Style 5S，全员理解Tianjun Style 5S。要求管理层必须掌握各个“S”的要求和做法，要求基层员工在各自岗位和现场做到第一个“S”——取其所需，第二个“S”——归其所位，第三个“S”——显其所位。要求管理层做好第四个“S”——建其标准，第五个“S”——管其变化，持续改进。让全员对5S有新的认识，而不是其之前所背得的，到实施的时候却说不出如何做的那“5S”。

(三)实施阶段

由于J公司现场长期疏于管理，尽管经过培训，所有人员也认识各自5S工作的要求，但是在施的时候，却是不知道从哪下手。因此，本人参与从高冲部门开始实施，设立了样板区,划分责任区。以一台设备的区域开始实施，第一个“S”——取其所需，检查该设备所在区域，留下需要的物品，不需要的全部清除/大扫除。第二个“S”——归其其所位，将该设备区域所需要的物品放置在适当的位置。在经过两个星期的推行,高冲工序各设备所在区域现场有了较大的改善，设备清洁干净，废料合理收集导入废料筐，现场没有废料需要人工打扫，防锈油通过用挤压瓶子手动滴油，无滴落流淌到地面的现象，地面干净；备料、在制品、备用筐均按照规定位置摆放。至此，可以实施第三个“S”——显其所位，在各个物品规定摆放的位置，使用线条画出来，成为物品摆放的位置框，并且用文字标识，让物品与该位置有联系，可目视化管理。在实施完成第三个“S”——显其所位之后，各个设备所在区域的物品摆放位置、摆放数量、设备清洁情况、地面清洁情况，大致有了标准，至此，可以对其文件化，形成人人都要遵守的标准，即第四个“S”——建其标准。制定标准以后，给该工序的员工进行标准内容的培训，使员工对标准有统一的认识。形成日常检查的机制，规定5S检查小组对各个现场检查的频率，按照既定的标准要求进行检查，如果发现有不符合的地方，做好记录，并要求相关区域负责人进行改进。这是第五个“S”——管其变化。针对该工序在生产过程当中涉及第1个S到第4个S是否存在不符合的地方，持续改进，形成持续改善循环，使5S管理不仅是一场运动，而且成为日常管理的活动。避免让5S成为一种形式,浮于表面;真正让5S活动成为企业员工的日常行为标准,高层管理者管理理念的一部分[3]。

在样板区域成功实施5S管理以后，其他工序以样板区域为参照，逐一进行改善，最后形成整个改善所有区域的5S管理规范化。

四、结论

经过实施5S管理之后，成功改善了J电器公司的现场，使得现场的作业环境得到了大幅度的提升，从上到下都转变了现场改善意识观念，同时培养了员工准确实施5S管理的方法和自觉遵守现场管理规定意识；普及公司5S文化，同时确立每个部门自己的标准，让公司有统一标准可参照执行。

本文以J电器公司实施Tianjun Style 5S为例,阐述了Tianjun Style 5S现场管理给企业带来的益处,对其他企业实施5S具有一定的现实意义和借鉴意义。