浅谈供应链管理之小采购与大采购

高明霞

（中国五矿集团 五矿矿业控股有限公司，北京 100020）

1 供应管理和供应链管理

随着各公司采购比重逐渐增长，公司对供应商的依赖越来越高，采购的重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，形成供应管理。供应管理起源于采购管理。

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理思想，全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。供应链管理也是企业与企业、部门与部门间交织成的一个巨型网络工程。

供应链管理是跨企业管理中的供、产、销三大领域，即 ：采购与供应管理、生产运营管理和物流管理。供应管理与供应链管理虽仅是一字之差，然而，供应管理的重点则是供应商这一公司外部资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。

2 “小采购”和“大采购”的区别

全球大部分集设计、采购和施工 / 生产于一体的公司和全球采购额所占比重较大的公司，它们的采购大都包括两部分 ：大采购与小采购。

（1）工作对象不同 ：“小采购”围绕订单转，“大采购”围绕供应商转。

采购有两个层面的任务 ：订单层面、供应商层面。“小采购”围着订单和项目转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货，主要是日常事务跟踪的任务 ；“大采购”则是围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商、提高它们的绩效，并把它们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。

这两个层面的任务是关联的 ：如果供应商层面的问题不解决，订单层面的问题就会更多。要知道，问题很难解决在问题发生的层面——订单层面的问题，只有上升到供应商层面，通过选择和管理合适的供应商，才能真正解决。

（2）工作层次不同 ：“小采购”是采购日常事务的跟踪管理，不是平等的业务伙伴 ；“大采购”是战略资源管理，是平等的业务伙伴。

在“小采购”模式下下，主要把精力花在采购交易过程中，特点是跟 ERP的操作联系紧密。“小采购”尽管也涉及供应商管理的工作，主要是公司内部订单业务操作层面。结果往往是选择的供应商能满足一些技术要求，而不一定能满足另一些如大规模生产的要求。供应商管理主要由设计部门或经营管理部门来做。这样，“小采购”做的就是订单层面的采购业务跟踪工作，地位自然就不高，当然就没法成为设计、营销的平等合作伙伴。正是因为在公司里地位不高，“小采购”无法吸引一流的员工。

在“大采购”模式下，更侧重供应商的战略管理，把精力花在关系层面，代表公司开发和维护供应商关系，跟 ERP 的操作相关甚少。“大采购”不用 ERP，并不意味着不用数据 ；相反，他们借助各种报表、指标和分析来支持供应商选择、管理供应商的整体绩效，是数据的使用者。通过分析开支、确认需求、入围供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本按时、保质保量的获取资源。从时间跨度上讲，“大采购”向前延伸到新产品设计、开发，向后延伸到产品的生命周期结束 ；从公司阶层上讲，“大采购”延伸到公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。同时，“大采购”全面负责供应商绩效，但并不意味着供应商管理是采购一个部门的工作，尤其是在技术驱动型公司。更准确的说，供应商管理是跨职能团队的责任，包括工程设计、质量管理、订单处理、人力及安全等，采购的任务是领导这个跨职能团队，驱动团队成员各司其职。这需要公司授权，更需要采购自身有更高的领导力，正面影响兄弟职能部门，尽职履责。

（3）问题导向不同：“小采购”侧重供给导向，需求管理有限。“大采购”侧重需求导向，管理需求，影响需求。

“小采购”侧重供给导向，过程导向。即是按流程走。表面上看是褒义，其实是特别注重过程，而不是结果。比如 ：内部需求是只青蛙，但招投标流程走下来，买得是只蛤蟆。内部需求是匹马，通过招投标流程走下来，买得是匹骡子。如果采购部的主要任务是招投标，那一定是“小采购”。

“大采购”侧重需求导向，管理需求，影响需求。即在基本的流程上加上主观能动性，以公司内部期望的结果为导向。管理需求不是简单地对内部需求说不，制造障碍 ；管理需求更多的是真正理解问题，提高自身的能力，把分内的事情做得更好，从而出具更好的解决方案。

3 从“小采购”到“大采购”的过渡

在供应链管理中，企业核心是从小采购向大采购的转变。中国大部分企业的采购人员都是围着订单转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货，还只能维持在小采购的阶段。而国际上大跨国公司的采购普遍则是围绕供应商转，评价和筛选供应商，提高他们的绩效，并把他们尽早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。

采购部门能否完成向“大采购”的过渡，关键在于它能否完成两项任务 ：一是选择满足公司战略需要的供应商 ；二是领导内部团队共同执行供应商管理职能。后者比前者更重要，更困难。

" 大采购 " 从管理需求开始，围绕需求找到合适的供应商，围绕供应商管理好它们的绩效，即战略寻源和供应绩效。

下面有几种情况注定不是“大采购”：一是设计或营销决定一切，采购只是执行，围绕订单转 ；二是采购有了管理供应商的责任，但没有相应的权力和资源；三是单一指标驱动，局部优化，拿到了最低的价格，牺牲了交付、质量和服务。如果一个公司把讨价还价的能力作为衡量采购人员的主要标准，则表明该公司的采购仍然是小采购。采购呢，既管不好需求，也管不好供应，注定在 " 小采购 " 的泥淖里继续打滚。

4 结束语

要做好采购与供应链运营的供应端平衡，不能全靠领导重视来建立；采购跟供应链要练内功，打铁先得自身硬，精于本业，给公司创造更多的价值，才能赢得设计和营销的尊重。解决方案不是老板更多的重视，而是采购要向 " 大采购 " 过渡，即管好需求、选好供应商、管好供应商，成为企业铁三角的有效一角，支持和平衡需求管理，为公司增加更多的价值。

很多中国企业采购在管理需求、找供应商（战略寻源）和管理供应商绩效方面都不到位。特别是对于大型国企、央企来说，部门壁垒森严，采购处于下游，介入需求管理非常有限 ；供应商绩效管理不扎实，因为管理粗放，供应商的绩效数据搜集困难 ；采购的主要任务是招投标（寻源的一种方式），但因管理不到位，供应商绩效反馈不足，注定招投标也乏善可陈。在向“大采购”迈进的过程中，国有企业的路最长，也最艰难。