浅析成本领先战略在中小型保险公司的应用

摘要：中小保险公司整体实力和规模无法与大型保险公司相比，市场竞争能力相对较弱，无法实现规模效应，成本居高不下，利润空间被极度压缩，经营遇到较大困境。在此背景下应该以经营专业化发展为依托，在细分市场上实施成本领先战略，保证成本管理的精细化，充分运用全面预算管理、成本管理体系和经营分析体系等先进的管理工具，推动财务职能转型;利用前瞻性的成本预测和决策、精细化的成本事中控制、体系化的财务分析、效益优先的考核体系，创建竞争优势;在激烈的市场竞争中突出重围，探索一条中小保险公司持续发展的特色之路。

关键词：中小型保险公司;困境;成本领先战略;措施

中图分类号：F279文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）04-0162-02

一、中小保险企业发展过程中遇到的困境

目前保险行业的市场份额都高度集中于大型企业，人保财险、平安产险和太保财险前三家财产险公司市场占有率占整体市场的65%以上。面对大公司的規模优势、品牌优势、营销优势、资金优势，中小保险公司整体实力和规模无法与大型保险公司相比，经营遇到较大困境，在竞争中，处于非常不利的地位。在市场竞争中大部分中小公司跟随大公司的道路，举步维艰，被占尽先机。

由于市场竞争能力低下，中小保险企业无法实现规模效应，成本居高不下，利润空间被极度压缩。根据2018年财产保险公司数据显示，行业89家保险主体中，仅25家实现承保盈利。从具体数据来看，人保财险、平安产险和太保财险前三家保险公司承保端和投资端均实现较大规模盈利，而中小公司承保端普遍亏损，综合成本率普遍高于100%，少数盈利的中小保险公司普遍靠投资拉动。

二、依托经营专业化实施成本领先战略

以上数据说明中小型保险公司无法取得大型保险公司在规模、营销能力和品牌上所具有的优势，必须深耕细分市场走产品和服务专业化道路并在此基础上实施成本领先战略。

通过研究发现，一般在某个细分市场上，只有实现专业化优势并保证成本方面的竞争力，才能成为该细分市场的市场领跑者。

以笔者所在的鼎和财产保险股份有限公司为例，该公司是中央企业中国南方电网公司的二级全资子公司。虽然保费规模和市场规模都较小，截止到2019年6月，市场规模排名第二十二名，属于中小财产保险公司，但利润排名第五名，且连续10年盈利。这是由于鼎和财险充分依托南方电网公司作为电力能源行业国家队地位、平台型企业、价值链整合者整体优势，坚持“以客户为中心”构建商业模式，在保证成本领先的前提下坚持走专业化、特色化的发展道路，深耕电力保险业务，努力打造保险业的电力专家。

鼎和保险将客户分为电力企业客户、个人会员和市场客户三大客户群，明确以工程技术服务电力企业，以会员品牌服务会员客户，以渠道服务市场客户，持续推动公司业务板块专业化建设。按照专业化分工持续推进公司业务高质量发展。通过不断调整公司业务结构，进一步加大效益险种的业务占比，提升公司专业化经营水平。按照成本领先战略，通过清分各类业务赔付率品质，匹配不同的变动成本率比例，采用“联动”管理、成本领先的管理策略，锁定业务盈利空间。

按照以上思路，鼎和财险费用率及利润均持续优于行业平均水平，开业第三年就实现了盈利，目前已连续十年盈利，2018年实现保费收入44.8亿元，利润总额突破6亿元。

三、成本领先战略的具体措施

要实现成本领先战略必须保证成本管理的精细化，充分运用全面预算管理、成本管理体系和经营分析体系等先进的管理工具，推动财务职能转型，加强管理会计的职能。建立成本费用预测、决策、预算、控制、核算、分析、考核的精细化控制流程，促进公司进入成本管理的良性循环通道。

1.职能架构重塑促进财务转型

实施精细化成本管理的前提是实现财务职能架构重塑，具体为加强管理会计的职能，实现财务管理向价值创造的转移，财务管理体系逐步从传统核算型财务向管理型、智能型财务转变。

持续推进财务价值管理，推动财务转型为管理会计、业务合作伙伴及价值整合者。按照战略财务、共享财务、专家财务的职能进行重构，具体为管理服务职能下沉，通过与业务经营活动深度融合，促使每一层级财务人员主动将决策支持和控制融入业务当中。核算职能上移，推动总部集中的共享中心建设，基础财务职能全部纳入共享财务。而各级财务部将主要精力投入到成本预测、决策、预算、控制、分析和考核，逐渐转型为价值管理的组织者、推动者和整合者。协助公司经营管理层实施经营管理，发挥战略财务和专业财务的职能。

2.前瞻性的成本预测和决策

财产保险公司的成本主要分为费用支出和赔付支出两部分，综合费用率和综合赔付率共同组成了综合成本率，其中较大部分成本的可预测性及可控性不稳定，对成本管理的要求更高，需要保险公司具有更加前瞻性的资源配置能力。

（1）强化财务预测能力。成本管理的源头在于机构、渠道和产品本身可贡献的费用，这个在产品定价和编制预算时就需要定型，而对于机构、渠道来说通过什么方式获取预算获取多少预算，这些都会影响成本管理。因此，保险公司需要明确盈利周期，通过机构分类管理，优化资源投放，改善分公司经营，引导分公司差异化发展。在产品设计阶段和预算编制阶段就应该进行详细的成本预测和利润预测，并引导预算资源向优质渠道、优质业务倾斜的投放政策，着力提升优质业务占比。

（2）建立全面预算管理体系。通过强化事前算账能力建立全面预算管理体系，形成战略目标制定、财务资源分配、预算执行控制、财务风险防控和财务分析考核的闭环管理机制。增强公司市场化竞争能力，并辅以固定成本细化管控，变动成本管理前置，打通业财系统及数据，为分公司经营结果逐步改善夯实基础。

中小保险公司大多处于业务快速发展期，宜采用固定加变动的混合预算模式，固定费用标准化管理，变动费用比例管理的方式。固定预算模式下，保障度高，可控性强，能实现规模效应，但灵活性差。变动预算模式下，预算获取与业务价值高度相关，激励性强，但保障度不高，可控性差。中小保险公司根据经营发展模式可适当对固定预算和变动预算加以合理匹配。

实施固定预算标准化应建立详细的测算模型，需要在编制标准细分的基础上匹配准确的参数信息，对大量的历史数据进行测算，并不断对预算标准进行细化和修订，使固定预算逐步走向标准化和精细化管理。

变动预算应该采用变动费用率、综合赔付率、边际贡献率三率联动的总体策略。具体应该以渠道的经营为基础，深入渠道业务中去了解经营对成本的影响，把握业务增长的驱动因素，将资源投入到刀刃上。应时应地灵活变动，具体问题具体分析，财务人员应在这方面投入更多测算和精力，在全力支持业务发展的同时把握好预算使用的松紧度，引导机构主动提升优质业务，形成竞争性氛围。

3.精细化的成本事中控制

成本预测及资源分配是成本控制的源头，事中控制需要将成本管控策略执行下去，是成本管理的重要环节。

（1）明确成本归口管理。明确管理范围，落实预算管理職责，明确标准成本制度。公司在预算管理科目层级细化和规范化的基础上，将各项成本按照类型不同，进一步拆分和落实各单位、各部门的归口管理职责，重点费用由归口责任部门与财务部共同会签管理，将预算执行成果纳入各部门绩效考核。通过归口管理和财务部统筹管理的双重管控方式，在强化过程监督职能的同时，也提升其成本管理水平。

（2）强化系统管控。用系统管理的方式，将成本管理制度加以落地。按照公司成本管理分类，将所有通过报销实现的成本纳入系统管理，并启用预算控制，确保预算刚性执行。将变动成本的成本管理前置，通过打通前端业务单位的出单系统、中端销售管理部门的营销管理系统、后端财务部门的费用管理系统的衔接，将预算管理动作从业务出单的源头落地，根据不同的业务类型匹配不同的费用预算率，通过系统衔接功能，在财务费用管理系统生成可用预算额度进行报销控制，将事前预测、事中控制、事后评估完全融入到预算系统中，保证业、财数据一致性，同时形成管理闭环，提升成本管理水平。

（3）成本事中管理方式。通过信息化手段加强预算事中控制，建立预算事中监控台账。对预算资金进行事中跟踪监控，以周为周期建立成本管控快报，建立预警机制，实施分级监控管理，按成本失控风险实施成本控制。

从流程角度来看，费用成本支出包含立项、动支、报销几个环节，每种类型的费用设计相匹配的流程。业务方案制定、手续费及采购协议签订、职场选择、人力进出等涉及到未来成本支出的重要事项需督促责任部门在前端管理过程中做详细测算，必须明确资源投向，将资源使用与业绩相匹配，规定标准投产比，使财务真正融合到整个业务流程中。

4.体系化的财务分析

优秀的财务分析需要精细化的成本核算，但保险公司成本核算打通底层的难度较大。可以通过管理会计系统在现有的核算维度基础上，对成本分摊进行进一步维度细化，最终构建多维度管理会计维度框架，并在该框架的基础上开发展现多样化、维度和颗粒度精细化的多维分析报表，并以此为基础建立经营分析体系，促进公司经营能力的提升。

（1）精细化成本分摊。一是按照“谁受益、谁承担”的方式进行还原;二是在分摊路径设计上，遵循从粗到细，逐步细化的路径设计原则，具体分摊顺序为部门分摊、业务性质分摊、机构分摊、渠道分摊、险种分摊、保单分摊及保单其他维度分摊;三是在分摊因子选择上，根据部门职能差异丰富分摊因子，更合理科学地对费用进行分摊。总体来说，保险公司成本分摊不同于传统行业成本核算，在数据收集、核算对象细化、分摊方法等方面需要和业务系统、信息系统紧密结合。

（2）经营分析体系建设。以精细化的成本核算与分摊为支撑，健全经营指标监控体系，推动以年度预算为基础的指标分解工作，逐步建立纵向包括总、分、支等多层级，横向包括前中后台部门条线财务指标的经营分析体系。加强专项分析，建立定期分析机制，不断完善机构月度指标监控机制，提高数据敏感度，深入剖析经营现状、查找问题、探讨举措，形成问题跟踪，建立反馈、追踪、整改闭环管理机制。最终形成财务对于业务的推动力、洞察力、控制力、牵引力和影响力，真正实现业务与财务一体化的融合与运营。

5.效益优先的考核体系

为推进高质量发展，突出价值创造理念，确保全年经营目标和财务目标的完成，保险公司需要建立效益优先的绩效评价体系。

组织绩效考核是保险公司综合评价经营业绩的主要依据，由总公司负责制定考核标准，形成合理且有效的考核机制。考核指标设置方面，精简考核指标数量，增聚焦公司经营效益结果。具体来看，年度经营考核应该由核心经营指标、风险合规指标、利润贡献加分项组成。考核指标权重方面，坚持“效益为主，兼顾规模”的经营目标导向，旨在为企业的提质增效提供正向激励，进一步强化成本领先战略的考核导向。

四、结语

总之，中小保险公司应该以经营专业化发展为依托实施成本领先战略，利用前瞻性的成本预测和决策、精细化的成本事中控制、体系化的财务分析、效益优先的考核体系，创建成本优势;在激烈的市场竞争中突出重围，探索一条中小保险公司持续发展的特色之路。

参考文献：

[1]宋学军.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2019.

[2]周国瑞.保险财务管理：理论/实务/案例[M].北京：中信出版社，2015.

作者简介：乔伟，供职于鼎和财产保险股份有限公司。