国有企业并购上市公司绩效分析——以华侨城并购云南旅游为例

■孙方方 邱静婧

（中山大学新华学院会计学院）

1 引 言

企业并购已经作为企业改革的主要手段之一，它既可以调整经济结构，又可以盘活资产存量在不同经济实体间通过并购能够促进资源的优化。本文采用华侨城集团并购云南旅游案例，研究国有企业中横向并购的发展情况，采用平衡计分卡法评估并购效益，提高国有企业的市场竞争力，希望能给国有企业一些并购启示。

2 华侨城集团并购云南旅游的绩效分析

并购于2016年11月开始，2017年5月结束，华侨城集团采用间接并购的方式成功受让云南旅游股份有限公司49.52%股权，后2016年云南旅游恢复上市，华侨城集团取得控股权。本文运用被并购方云南旅游并购前1年即2015年至并购后1年即2018年年度报表数据（数据来自同花顺财经），在财务指标法的基础上运用平衡记分卡法对并购后的云南旅游进行绩效分析。

2.1 财务状况维度

2.1.1 盈利能力

从图1数据来看，云南旅游被并购后净资产收益率有显著上升，2018年净资产收益率为27.94%，远远高于行业平均值9%；资产报酬率也明显上升。说明云南旅游在并购完成后盈利能力明显加强，经营效益大幅提升，实现了净资产的保值保增。

图1 云南旅游盈利能力指标

2.1.2 偿债能力

采用流动比率、速动比率和现金比率来分析短期偿债能力。从表1可看出，云南旅游公司偿还短期债务能力较弱；速动比率在2018年大于1，短期偿债能力有所改善；现金比率有所下降。采用资产负债率、产权比率、利息偿付倍数分析长期偿债能力。表1数据显示，资产负债率在2017年达到最高59.66%，2018年下降至48.73%；产权比率2017年达最高值，2018年有所下降；利息偿付倍数在2018年显著升高，表明企业长期偿债能力在完成并购后大幅增强。

表1 云南旅游短期和长期偿债能力指标

2.1.3 现金流能力

采用每股现金净流量分析云南旅游现金流能力，2017年每股现金净流量最低，为-0.05，2018年有所改善，为0.12，其改善是因为本期收到世博兴云股权转让款6.12亿元。综上，认为现金流能力在并购完成后逐渐好转。

2.1.4 运营能力和发展能力

表2 运营能力和发展能力指标

采用总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率分析云南旅游的运营能力。表2显示，总资产周转率在并购后显著增长，体现了并购的效率效应；流动资产周转率和应收账款周转率在并购后也显著增长。云南旅游在完成并购后进一步整合了资源，提升了云南获利能力，提升了云南旅游的资产运营能力。

采用总资产增长率、主营业务收入增长率对云南旅游的发展能力进行分析。表2数据显示，主营业务收入增长率在2016-2018年呈上升趋势，被并购后，云南旅游积极拓展对外业务，打造品牌影响力，因此主营业务收入增长率呈大幅度增长；总资产增长率2018年较2017年有所下降，因当年公司将靠房地产业务盈利的兴云房地产转让给其他企业。综上，云南旅游并购后体现出较好的发展能力，但还需加强成长稳定性。

2.2 客户维度

在市场需求多元化，旅游行业同质化严重的情况下，云南旅游顺应旅游消费升级的趋势，不断适应市场需求，建设“一部手机游云南”创新项目，间接提高了服务质量。此项目既为企业打造了知名度，又向顾客传达了公司求新求实的价值观。在并购后，更加注重云南全域旅游综合服务发展，并且要注重顾客满意度，打造品牌影响力，实现顾客忠诚度。

2.3 内部流程维度

云南旅游企图将华侨城集团灵活的管理系统更好地运用在特有的优势资源上，发挥经济协同效应，解决旅游业同质化现象。自2017年并购后，云南旅游在业务方面不断地扩展，并且根据往年业务收入情况即时停止连续亏损产业，与并购方战略不断整合，将城镇旅游文化与互联网金融结合起来，不断提升自身竞争力，扩大市场份额，实现旅游产业链。

2.4 学习与成长维度

学习和成长维度包含3个指标：员工的能力、信息系统的能力与激励、组织程序，实际上此维度主要注重的是员工的绩效。将云南省旅游产业实现创新与发展，促进相关基础建设完善是华侨城集团的计划。云南旅游近几年的员工招聘都是本科及以上的要求，并且并购后云南旅游借鉴华侨城集团的经验，不断完善公司的激励机制，积极制定人才学习计划，多次派员工到华侨城集团进行培训学习，对企业组织架构进行不断改进，发挥了一定的管理协同效应。实际上员工的能力素质与企业成长相关，两者间紧密相关相互促进。

3 结论与启示

3.1 以市场为导向，明确政府的定位

云南省当地政府积极吸引资本的融入，控制着并购程度，改善云南旅游业的现状，将市场作为主导方向的指挥棒。企业在参与经营生产活动的同时，要顺应政府的政策，明确政府在并购中的形象，合理、合法地做出市场行为。

3.2 重视并购整合

华侨城集团重视并购战略整合、管理整合，实现一定的经营协同效应。并购方利用被并购方的优势重新制定合适战略，依较丰富的旅游资源、当地政府的支持创新发展，打造品牌效应。被并购方也学习华侨城集团先进的管控方式，争取利用其雄厚的资金开展投资经营。但是要想解决同业竞争问题，企业还需将并购整合做好，实现一定的经营协同效应，吸收对方可以运用的优势，充分利用好企业的优势资源，才可以实现“2+2＞4”的整合效应。