浅谈当代企业人才盘点

张莉莉 高岚

【摘要】仓库需每月盘点，目的是清楚物资进出、存货等数量及准确性，供采购、制造、使用部门或领导决策使用，以便及时发现并解决问题，防止存货过多或不足，造成成本过大或影响正常经营生产等。同样，人作为企业成功的关键因素，人才也需定期盘点，企业才能够清楚自己的人才现状及需求，通过一系列有效举措，能够将员工的才能与企业目标结合起来，互相成就，形成良性循环。人才盘点在现代化企业中不再可有可无，而是一项企业需要立即实施的战略。

【关键词】人才盘点  企业  发展

一、人才盘点的目的

（1）对公司：基于组织战略从宏观层面分析人才队伍的数量和质量缺口，预测人才成本的变化和人才管理策略的调整情况。建立人才库，即：选拔人才、储备人才;制定合理的继任计划，即：发展人才;

（2）对管理者：更能够发现人才队伍存在的结构性问题，通过对人才的盘点，达到挖掘出具有高潜能人才、找出核心岗位的继任人和优化岗位配置等目的。

（3）对个人：能够得到有效的反馈，并明确自身职业发展路径。

二、人才盘点的流程

人才盘点可分为三个阶段：人才标准、人才评估和结果应用。

（1）人才标准：主要是对组织内外部环境和未来的发展战略进行分析，进而定义人才标准。任何脱离企业发展战略的人才计划都是空谈，因为企业无法提供高潜力人才发展的平台，固然无法留住人才。人才标准包括人才数量、人才结构、人才质量。因识别哪些岗位是核心关键岗位，核心关键岗位应具备哪些能力。

（2）人才评估：主要是结合过往的绩效情况对关键人才和岗位进行测评，依据组织战略目标评估的需求，对现有人员的能力及未来潜能进行盘点。基于被评价者的基础信息（个人基本信息、个人履历、个人述职等）、能力评价（胜任力、潜力、管理风格等）、盘点会议（述能会、直接上级评价、评审讨论等）、结果输出（九宫格、继任计划、个人发展计划等）。

说明：使用九宫格，建议召集管理团队参与，进行公司九宫格的编制工作，首先、人才在九宫格的位置，采取直接上级建议，管理团队共同确认的方式进行，任何一个成员提出不同建议，均需进行记录并考虑是否采纳;其次九宫格的目的在于确认核心人才，而非淘汰人员。

（3）结果应用：人才盘点的结果必须要跟踪落地，才能体现出实现人才盘点的意义和价值。

对个人：员工的直接上级要结合员工数据结果和组织的用人标准及用人需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行动计划中，HR辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员工）。

说明：行动计划包括行动学习、跨部门轮岗、列席高层会议、内部导师制等。行动学习法是指透过行动实践学习，即在一个专门以学习为目的的背景环境中，以组织面临的重要问题为载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等的处理，以达到开发人力资源和发展企业组织能力的目的。岗位轮换制是企业有计划地让公司员工轮换担任若干种不同工作，从而达到考察员工的适应能力、开发员工多种技能、提高员工换位思考意识的目的。列席高层会议是企业让中层干部列席公司高层会议，通过观摩高层会议决策，借此培养中层干部的全局意识、管理和决策能力。内部导师制是指在企业内部选择一个中高层作为导师，由导师负责对员工日常工作进行辅导，以培养和提升员工技能的一种方法。

对团队：统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才数量、人才结构和人才质量。在人才标准步骤中，把人才需求和现状中的数量、结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单，从而导出相应的行动计划。

三、人才盘点的误区

（一）目的未定，方案先行

为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用;其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。最后，盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培養的重点。

（二）平均用力，劳民伤财

人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。

（三）重视数据，忽视关联

人才盘点应与人力资源其他模块进行整合，首先，在实施人才盘点前，必须要重审一次整体人力资源体系。例如，如果你被评价为高潜力的员工，但连续两年没有任何晋升或者学习发展的机会，你会愿意继续等吗？如果你作为高潜力人才得到出国的机会，你会担心两年后归国没有合适的岗位吗？为了避免人才盘点变成纸上谈兵，因此更要主要人才盘点及人力资源其他模块工作的事前策划，以确保人才盘点后续计划的有序进行。

（四）传统对待，忽视分析

面对人才盘点输出的各类数据，人力资源管理人员及各业务模块HRBP不光是数据和模板的提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务负责人对话的能力，HR本省有着其他业务部门所不具备的优势，更容易跳出业务看待员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织当中比较。

四、结语

未来中国必将从人力资源大国向人才大国的转型，是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已无法支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。人才盘点具有很强的战略意义，也是未来人才管理体系的核心内容。

参考文献：

[1]李常仓，赵实.战略性人才盘点——创建人才驱动型组织[M].机械工业出版社，2012.

作者简介：高岚（1986-），女，汉族，河南开封人，奇瑞汽车河南有限公司，本科，研究方向：人力资源管理。