浅谈通信运营企业以价值创造为核心的运营管理体系构建

汤丽华

关键词：通信运营企业价值创造  运营管理体系

一、 价值创造的含义

（一）价值创造的定义

首先，必须明确价值的含义，市场经济条件下，企业为社会提供商品和服务，其本身也是一种商品，结合马克思的价值理论，企业价值的本质就是其有能力进行价值创造的价值。而价值创造包括企业为客户创造价值的过程，与此同时还需要满足投资人的价值需求，由于这一部分成本的存在，所以只有当企业的收入大于投资人投入成本之外的剩余部分时，企业才算是创造了价值。总体而言，价值创造主要研究的是企业经济利润的产生。企业的价值管理基于创造价值、实现价值增长的目标需求，重视从整体视角和观念上进行管理，所以价值管理不仅是企业的某一类职能管理，而是贯穿于企业经营管理过程，是在战略层面上的管理理念。

（二）价值创造在通信运营企业中体现

通信业的发展逐渐成为我国经济和社会生活信息化以及信息产业发展的重要支撑。而通信运营企业作为通信产业的重要组成部分，其作用不容忽视。基于价值创造的价值管理对于通讯运营企业而言不仅为实现公司愿景助力，也能在组织内部促进各层级的有效沟通，融合个人与集体的目标为共同信念，提升企业的整体竞争能力。

二、构建以价值创造为核心的运营管理体系

（一）关键：企业运营模式变革、财务管理转型

构建以价值创造为核心的运营管理体系的关键成功要素就是企业运营模式变革和财务管理的转型。其中，企业运营模式变革主要指的就是企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式的变革，其含括的基础层面包括企业文化、市场、技术、管理、人才等。通信运营企业的运营模式改革首先是在组织结构层面，由金字塔型结构逐渐转变为倒三角型组织，促进员工的角色转变，提高目标设定的自主性，并积极与上级共同服务于客户需求，完成价值创造的市场目标。通过组织结构的转变使机关精炼职能融合，强化中台支撑能力，激活一线生产力。此外，强化价值管理要求与组织转型要求的融合，通过机关资源化、资源市场化，激活各级责任组织，让每一级责任组织成为一个价值創造的主体。

对于财务管理的转型需要回归于价值的本质，即现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化。以销售财务、建维财务作为转型两大抓手，进一步提升业财协同的水平，这一关键在于目标设置上的转变，从短期、中期和长期目标分别来看，短期需要关注的是财务指标，中期要关注于财务指标背后的能力提升，而长期还要关注于整体的格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。通过财务管理转型进一步解决企业中可能存在的财务职能、管理能力、组织能力等问题，消除在构建新的运营体系中的内部障碍。

（二）推动：文化变革、人本管理

文化变革和人本管理是通信运营企业构建价值创造为核心的运营体系的重要推动力。目前许多企业仍然受到企业管理文化的制约，即没有形成良好的上下统一的价值管理文化，而企业文化是业务部门管理的内生动力，这也就可能出现事倍功半的现象。对于企业文化的塑造首先要基于本企业的价值愿景，结合实际情况，学习先进企业中的具体经验，倾听员工建议，将价值创造、价值管理的理念通过企业文化的塑造和传递融入到每位员工的工作理念和工作目标中。

人本管理即为以人为本的管理制度和方式，重视员工利益，充分挖掘员工潜能，发挥员工工作的积极性和创造性，包括改善员工的工作环境，包括物质环境和心理环境，充分重视员工意见，帮助员工实现个人能力的进一步提升，尊重个人成就、价值和尊严，给与员工应有的关怀，这些都是人本管理的重要内容。而目前部分通信运营企业却忽视了人本管理或者将人本管理仅作为一种表面工作，但员工是价值创造的重要执行者，因此进行正确的人本管理也是为最终建立全员价值共享机制的前提条件。

（三）执行：价值管理仪表盘、价值管理地图

项目落地必须对相关工作进行细化，价值管理地图和价值管理仪表盘是建立以价值创造为核心的运营体系的具体化操作。网状价值管理指标仪表盘是基于价值驱动内在逻辑构建的。从核心价值创造能力（EVA）出发，跨平台跨领域采集组织所制定的各层战略、预算及运营执行指标，基于价值驱动逻辑，从决策主题、管理角色出发构建包括结果性指标、前趋性指标、横向关联指标在内的分类管理仪表盘，将海量数据转变为及时有效的管理风向标。

三、如何推进价值创造与运营管理的融合

（一）差异化资源配置

从前台部门、生产支撑部门和后台职能部门三大方面，结合价值管理仪表盘进行资源差异化配置。首先，前台部门是毛利创造的主体，是盈利的关键，因此要重点考核收入和毛利，拓展性资源随业务量弹性配置、支撑性资源按交易单价结算、非生产直接相关资源总盘子控制。然后是生产支撑部门，其主要对资源利用效率负责，择机通过市场化结算转为利润中心，时间不成熟的情况下在总盘子控制的基础上重点考核单位资源效能;前台生产直接相关资源在单位成本控制的基础上适度弹性配置，严格控制单位资源成本基线，并逐步优化;非生产直接相关资源（空耗资源）总盘子收缩刚性控制。最后对于后台职能部门来说，其主要对战略目标达成情况负责，将战略性资源总盘子统筹管理，关注能力提升与长效业绩;而对非生产直接相关资源实行总盘子收缩刚性控制。

（二）全面预算管理

通过全面预算管理可以对通信运营企业内部各部门各类财务和非财务资源进行有效分配和控制。在预算编制环节，直接确定公司管理提升计划、价值管理目标，要求管理提升计划要结合预算管理目标，预算管理目标要体现管理提升成果。价值管理目标要依照高目标牵引的原则。价值管理目标更多用于过程监控，不直接应用于考核。全面预算管理是一项综合贯彻企业经营战略的管理工具，除了预算的制定环节外，还应对控制、评价等环节作出相应的要求。例如在季度业绩评估环节：业绩达成差距要转化为管理提升计划和能力提升计划;资源投入合理性评估应用于营销前测环节，调优营销资源释放方向及节奏。在月度闭环管理环节：财务牵头的损益预测会和管理督导会，与市场牵头的业务统筹会信息互通;市场需求在财务资源配置上有效响应;市场信息在财务业绩预判中有效应用。在考核评价环节：在强化结果考核的同时逐步弱化过程管理考核，强化过程监督与评价。

（三）价值管理运作机制

建立以激发管理内生动力为核心的价值管理运作机制。以渗透到岗的全责任体系构建、全员价值共享机制为核心，强化价值管理文化，基于全面监控与动态预警，固化“预警、甄别、识别、干预”的核心管理流程，逐步构建以自管理为主、被动管理干预为辅的运营管理模式，由问题驱动型管理、被动式、运动式管理，向经验驱动型管理、高前瞻性管理转变。

参考文献

[1]李瑞静.价值管理与经济增加值考核——正确认识EVA， 提升央企价值创造能力[J].中国商界（下半月）， 2010（11）：181.

[2]陈良周.转型财务管理模式促进企业价值创造提升[J].商业会计， 2017（15）：48-50.