财务职能转型下的管理会计实践研究——以BJT公司为例

■刘玉琦

（中国电信股份有限公司北京分公司）

1 相关概念与理论基础

（1）管理会计概念,目前学术界未对管理会计概念形成统一的认知，本文认为管理会计承担着企业管理的量化部分，是会计的重要分支，通过会计、统计、计算机领域的知识，收集财务信息与非财务信息，并分析其中对决策有利的信息，进而为企业的规划、控制、评价等提供支持，发挥管理的功能并总结经验，面向企业的管理者，促进战略目标的实现。财政部关于印发《管理会计基本指引》表明管理会计的核心是规划、控制、决策和评价，管理会计受到企业自身所处的宏观环境和财务管理水平的影响，因此需要因地制宜，根据企业的实际情况进行设计。

（2）管理会计的应用职能,第一是预算管理。预算管理是以企业发展目标为核心，整合企业的财务信息与业务信息，对企业发生的事务进行管理与反馈，注重过程控制、分析、调整，帮助企业目标的实现。第二是成本管理。目前传统行业使用较多的成本管理方法是作业成本法。本文案例中BJT公司身处高速发展的通信技术行业，目前主要运用的方法是战略成本法，即将成本上升到战略高度，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素。第三是绩效管理。绩效管理是对企业内部部门和人员的工作成果与工作过程的考核，根据评估结果进行反馈与指导，帮助企业员工实现工作目标。第四是管理会计报告。管理会计报告不像财务报告有固定的模板，而是将企业的管理特点进行个性化设置，对管理活动进行回顾和分析输出。第五是管理会计信息化。管理会计信息化是以财务和业务信息为基础，借助现代信息技术手段，对管理会计信息进行收集、整理、加工、分析和报告等操作处理，为企业有效开展管理会计活动提供全面、及时、准确信息支持的各功能模块有机结合。

（3）电信行业管理会计应用的理论分析,电信行业特点,电信行业属于资金和技术密集型行业，同时也归属为服务业，与一般制造业的形态差异较大。第一，产品特殊。电信行业通过多种的无形产品及服务满足客户的差异化需求，收入的衡量及会计处理随业务模式不同而区别，过程多由IT系统进行业务量统计并形成收入数据，步骤繁多且不直观。第二，成本构成复杂。电信行业依附电路、机房、基站及网络体系而运营，其成本构成包括大量资产折旧、网元租赁、能源及修理维护费用，成本核算管理抽象又复杂，难以与前端业务形成直接单一对应关系。第三，电信行业存在明显的规模经济效应。整体网络的基础覆盖范围越大，发展客户越多，规模经济效应越显著。管理会计的常规方法和指标难以直接在电信行业应用。

电信行业应用管理会计的意义:第一，当前宏观环境在快速改变，经济增速降低，电信行业同时面临着挑战与机遇。另一方面，随着科技的进步、经营牌照的开放，更多互联网企业提供数据传输业务，对电信业务产生巨大威胁。第二，电信企业经过多年的发展，基本处于垄断竞争的局面，目前移动、联通、电信三大运营商在发展中都遇到了一定瓶颈。原有的市场空间愈发拥挤，传统通话与短信业务成了夕阳业务，与流量、数据相关的业务发展如火如荼。随着提速降费的要求，来自市场竞争及效益提升的双重压力对企业的精细化管理提出了更高的要求。第三，随市场需求扩张带来的运营投入增加，导致电信行业的运营成本不断上涨。其中，刚性成本，如能源费、修理费、租赁费等随投资增加日益增长，挤占弹性成本空间，同时提速降费、销售费用压降等外部行业管控压力日益增长。利润空间日益压缩，原有宏观、粗放的经营模式逐渐无法适应现有的发展压力。在新的市场环境下，需要摒弃传统的思维，向精细化管理模式转变，进而拉动企业价值提高。

2 电信行业管理会计应用分析——以BJT公司为例

BJT公司作为一家全业务通信运营商，在当地经济发展和信息化建设中起重要作用，同时也面临着传统通信行业的发展与转型压力。一方面市场竞争日趋激烈，人口红利及垄断红利逐渐消失，外部互联网行业的冲击日益加重，另一方面云、网、大数据等技术的快速发展，导致运营商传统发展模式遇到瓶颈，企业必须从资源投入的粗放式管理向精确管理转型。为了公司战略的高效实施，BJT公司在财务管理中突破传统视角下的核算、分析职能，通过管理会计与业务的融合，为销售、服务、运营等各方向提供可实践的财务解决方案，受到业务部门的实践认可，切实发挥了财务职能转型对企业价值的提升效果。下面列举三个案例说明。

（1）精确管控IDC资源价值，实现财务注智业务运营,IDC业务即互联网数据中心（InternetDataCenter）业务简称，就是电信部门利用已有的互联网通信线路、带宽资源，建立标准化的电信专业级机房环境，为企业、政府提供服务器托管、租用以及相关增值等方面的全方位服务。该项业务是BJT公司的重点核心业务之一。伴随着客户需求的日益增长，“有限的IDC资源该卖多少钱，好机房该卖谁”这些缺乏定量衡量标准的困惑也长期围绕着业务部门。业务决策及执行常掺杂主观判断，不同程度上影响了IDC业务的高价值发展。BJT公司围绕“一点、两面、三要素”，实现管理会计注智，最终解决运营问题。

“一点”在这个案例中就是指IDC业务经营的痛点“怎么卖”。首先，IDC机房该卖多少钱；其次，优质机房客户都想要，应该卖给谁。这两个经营痛点，转换成财务语言，就成为两个关于价值的课题：一是通过梳理和测定资源的价值来指导业务定价，二是合理度量客户的价值，用量化数据来决定什么样的客户属于高价值客户，从而决定高价值机房对应的目标客户。

为了解决这两个价值课题，BJT公司分别从表内和表外两个方面来衡量资源价值和客户价值，即“两面”。从资源角度，表内主要测算财务上的投入，包括房屋投资、设备投资、电费、维护费、公摊成本等；表外则关注机房的位置、网络节点、星级标准等静态指标和空闲率等动态指标。从客户价值角度，表内主要关注客户利润贡献度，用利润率来衡量；表外主要关注客户与电信合作的深度和广度，以客户根系系数指标来表示。

“三要素”首先是模型建立。以资源价值为例：表内测算结果是绝对值，比如A机房1个20A机架1个月的投入是4800元；而表外则是通过系数体现，对不同属性赋予差异化系数，比如三环以内机房位置系数是1.075，五环外则是1.0；网络核心层的机房系数是1.05，属于汇聚层的系数是1.0。考虑表外因素后，A机房1个20A机架的价值就从4800元提高到5600元。用数学公式可以表示为“资源价值=账面价值X表外价值”。

第二个要素，是数据获取，涉及前后端多个部门。梳理出模型中涉及的数据项目及指标口径，打通与IT系统、财务系统、运维能耗系统的跨域数据接口，获取相应的收入、运维成本、能耗等数据，建立数据库。通过模型加数据，形成不同机房的IDC资源价值评价结果。

第三个要素，是流程嵌入。首先，通过资源价值模型算出不同IDC机房机架的指导价，嵌入销售谈判环节指导定价，让客户经理谈判的时候心里有底；二是支撑客户项目决策，对于有专属投资、战略性客户项目，通过客户价值评估，帮助管理层决策项目是否可以审批通过；三是进度监控，通过客户价值的实时评估，及时反馈业务实际进展与预期评估差异，触发问题派单和反馈。

（2）渠道毛利模型精准应用，提升渠道效能,BJT公司公众业务市场对渠道代理商依赖程度较高，近些年来公众业务发展迅猛，渠道支撑费用也随之连年攀升，逐渐成为销售费用中不可忽视的一部分，对于渠道支撑费的效能分析与监控愈发重要。但实际运营中，各代理门店在相同的渠道支撑费用下运营收入水平参差不齐，这不仅影响前端部门的工作的积极性，也降低了公司的资源使用效率，甚至可能出现舞弊风险，亟须构建渠道支撑费量化可比的指标体系，为费用管控提供参考依据。

BJT公司通过搭建财务数据平台，将渠道成本费用、代理商营收情况及业务发展量等指标形成清单级数据库，建立渠道毛利模型。结合门店星级、面积、所属商圈等因素进行门店分类，通过本量利分析的方法，计算各门店盈亏平衡点，推算目标用户发展量，对同类型门店进行比较分析，为渠道政策制定提供参考意见。

同时，在实际情况中，由于渠道支撑费用属于固定补贴，在门店关闭后会形成公司实际净损失。通过渠道毛利模型对各门店每月的毛利情况进行跟踪统计，形成有效监控。毛利率迅速转正的门店说明经营状况良好，毛利率长期为负的门店，建议业务部门进行清退处理，并对所造成的损失进行追缴。

BJT公司通过业财融合下管理会计的直接应用，提高业务部门的运营效益，降低运营风险，切实发挥财务管理职能对企业高价值发展的推动作用。

（3）管理会计指标与业务指标相结合，打造区局运营健康评价体系,BJT公司内部按地域分为15个属地区局，但受到地域、资源、市场分布等客观差异因素影响，单纯以利润为导向的成本会计、财务风险管理等传统评价，作为一种事后输出，难以全面准确衡量各属地分公司的运营健康水平。BJT公司借助财务管理向价值经营转型，结合业务指标，客观呈现15个区局运营健康状态并结合实际提出发展建议。结合麦肯锡7S模型定义，BJT公司建立区局运营健康度评价模型，围绕“高质量的创收能力、科学的资源使用效率、高潜力的发展能力、稳健的经营能力、价值共生能力、高价值的盈利能力”六个维度，全面反映区局的高质量发展能力。

表1 BJT公司区局运营健康度评价模型

由于模型中涉及财务、业务指标众多，存在指标单位不统一、指标数量级不统一、指标数值大小及指向含义不统一、各维度指标数量不同等问题，BJT公司采用对所有指标赋分方式（赋分区间为1-10分），通过线性内插方式实现指标数值标准化统一。在此基础上，对同一纬度标准化后的各指标得分进行平均赋权，计算各维度的得分，最终实现指标与维度的可比性统一。

通过模型得分给各区局进行运营健康度六维评价画像，经智慧运营IT系统输出各区局评价结果。以图1中A-F区局画像为例：整体上，A-F区局所处地区经济水平高，居民经济实力较强，客户ARPU值更高，盈利能力更强，但同时，区域信息化水平较高，新兴业务的饱和程度大，为新兴业务的拓展带来挑战，所以高潜力的发展能力较弱。整体建议加强对存量客户的经营，提升价值，发挥能力强项，加大对传统业务和新兴业务的融合力度，弥补能力弱项。其中，A区高价值的盈利能力表现良好，盈利能力强，价值共生能力较差，客户维系与拓展能力有待加强。B区科学的资源使用效率同区域内表现最好，资源使用控制与效益能力强，高潜力的发展能力欠佳，新兴业务收入比例较低。

图1 BJT公司A-F区局运营健康度评价画像

BJT公司通过管理会计的转型应用，将财务管理职能与业务运营评价相结合，借助信息化输出结果，使业务部门可以直观读懂财务语言，管理会计直接作用于业务发展，整体促进企业价值提升。

3 财务职能转型下的管理会计实践思考与启发

（1）财务职能转型下管理会计应用的价值与可行性,在工作实践中发现，管理会计通过应用方式的提升，借助业财融合，打通财务专业壁垒，由财务视角切入业务经营，将财务管理通过数据融通贯穿于企业前、后端经营流程中，实现信息整合，剖析、解决经营问题，实现传统财务职能转变，可以直接拉动企业价值创造。

同时，在大数据时代，特别是电信行业，财务信息化管理水平不断提升，共享中心等的建立为数据标准化及统一整合提供了更充分的数据基础。云、网大数据等技术条件的具备，为业务、财务等IT系统间数据接口打通提供了技术保障，数据实时性、准确性、全面性都有了质的飞跃。充足的数据平台为财务管理职能发挥提供了更广阔的空间和条件。

（2）财务职能转型下管理会计应用的困难与挑战,第一，企业对财务管理应用的重视度仍存在不足。由于传统财务职能下管理会计的局限性，部分企业尚未充分发掘管理会计在业务经营中的实践价值。财务管理与业务经营管理间的壁垒仍未打通，财务规划分析与业务执行割裂严重。第二，数据及信息集成难度大。现代企业运营中，特别是电信行业中，多种系统平台共存，业务数据抽象复杂。加之前期缺乏财务管理的全局规划，各信息系统之间的数据相互独立，信息孤岛的现象较为严重。另一方面，财务与业务相互分离，信息之间的传递相对滞后，且没有形成统一的数据标识，无法及时对接各项信息。第三，缺乏具备实践经验的复合型财务人员。做好财务职能转型下的管理会计应用，首先就要求财务人员不仅专业过硬，同时还要充分了解本企业业务模式及流程，才能做到真正的业财融合，因地制宜。

4 结 语

在信息技术高速发展的当今时代，传统财务职能将被AI技术取代的趋势无法避免，但这也为财务职能转型提供了新的空间。财务管理职能融入业务中，通过业财融合，拉动企业价值提升，是实现管理会计价值的必经之路。推广管理会计的理念与方法，提高企业全员的管理会计意识，是实现管理会计价值的充分保障。面对宏观环境的改变和市场竞争的加剧，电信行业财务管理也要结合自身特点，主动提升站位，拥抱变化，抓住机遇，发挥优势，积极实践财务转型，强化管理会计的应用研究，为企业及电信行业价值提升贡献力量。