变弱，是从世界变小开始

张彭跃

很多公司都存在这样的典型案例：大量专业技术人员几乎一辈子都在某一细分领域工作，在其所属的细分领域取得了不错的成绩，成为公司不可替代的人才，但是从不主动或刻意涉及其他相关领域，或是提升自己的管理或其他技能。公司进行领导梯队建设时，也基本不会考虑他们。一是因为他们缺乏基本的管理技能，二是害怕把他们提拔了，他们原来的工作没有人能够接手。

管理思想家埃米尼亚·伊贝拉在其新书《能力陷阱》中指出，规避能力陷阱需要我们做出巨大的改变，而这种改变并非是传统观点所认为的由内而外，而是由外而内发生的。一个人的思维方式是很难改变的，因为改变需要外在经历。如果不是由外而内地改变，我们的自我认知会被过去所禁锢，从而导致思想和行为也无法改变，陷入一个又一个陷阱。没有人会比自己更适合给自己进行定位。改变的矛盾在于，改变想法的唯一办法就是要做一些之前没有做过的事，而这些事正是之前的想法所不认同的事。

避免能力陷阱：重新定义你的工作

亚里士多德发现，一个人如果表现得很有美德，那他最终会成为一个有美德的人，即多做好事就会变成好人。社会心理学家的研究证实了这一说法，一个人若改变了他的想法，是因为他的行为先发生了改变。简单来说，改变是由外而内，而并非由内而外产生的。正如管理专家理查德·帕斯卡尔所说：“成年人更倾向于先做而后产生新的想法，而不是先想再以一种新的方式去做。”

一项关于“成年人学习方式”的研究发现，一般情况下的学习顺序是“先思考，后行动”；但是在一个人的改变过程中，学习顺序其实是相反的，你想要成为什么人，就要像这类人一样去做事，即“先行动，后思考”。因此在改变的过程中，我们会先看到结果，之后我们才会开始思考，把外在经历内化为经验教训。

实现“由外而内”的转变并非是一件一次就能成功的事，而是一个不断检验旧的假设，提出新可能性的过程。过去的成功会造成一个能力陷阱。所以要实现转变，最好的出发点就是先重新定义工作。

●与不同的人和团队建立桥梁

传统的方法是如何带领一支团队的？不外乎以下步骤：设定一个清晰的目标；给每位成员分派一个清晰的任务；管理团队内部动态以及规范；定期进行交流；关注团队成员的心理情况并给予他们认可等等。

然而研究发现，这些传统的领导方法并不那么有效，那些拥有卓越成就的领导者并不把时间花费在各种内部事务上。相反，他们会作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁，他们的时间大多花在外部活动上。他们在外走访，以确保团队能够得到正确的信息和资源，然后有选择性地传达给大家；当产生争议时，确保其所带领的团队能获得上级的认同。此外，成功的领导者也会关注其他团队都在做什么，可以从他们那学到什么，这样就不用再费时费力做重复的工作。

阳狮锐奇媒介购买部门前首席执行官杰克·克鲁兹就将自己的角色描述为“连接者”：“我是让其他20个媒介总监都说‘是的，我们为他工作的那个人，并且我知道，他们都认为在专业领域内他们比我强。而我的工作是把他们聚集在一起。因为我知道一些他们所不知道的事，这正是我的必杀技。”

与那些只注重团队内部管理的领导相比，一个能从外部获取想法、获取反馈，并时刻关注组织内部变化的领导者，更有能力产生有创意的产品，或是提供更新颖的服务。他们在建立“桥梁”时所获得的外在表现力，让他们总是能够提出新观点，学会有组织性地从大局看问题，从而设定发展方向。

●预见新的可能性，做一些“有远见的事”

是否能够展望未来以及把这种憧憬传递给他人，正是区别领导者和非领导者的一项重要能力。大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意或是无意义的地方，但却没有一个“有远见”的想法。事實上，每个人都想做些“有远见”的事，但是该如何付出实际行动呢？以下这些能力是优秀职场人发展远见的一些具体方法：

感知环境中的机遇与威胁。简化复杂的环境，通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情，预想一些可能会触及组织底线的事。

提供战略性指导。鼓励发展新业务，定义新战略，从大局的角度做决策。

鼓励他人展望未来。提出一些挑战当前情况的想法，接受成员提出的新的做事方法，把外部观点传达给成员。

提升影响力。利用各种机会和场合打造自己的个人品牌，提升影响力。

●将想法与个人经历结合

管理学教授杰·康格研究发现，当人们在某个“正确的时间”提出一些能引人注意的想法时，就会被认为 “有领袖气质”。同时研究也发现，有魅力的领导者还有另外一些特质：人生阅历丰富，信念坚定；能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流；他们的想法与实际所做的事之间有很强的一致性。

如何与外部建立联系，规避能力陷阱？第一件事就是把自己的工作当成一个平台，学习并去做一些新事务。

增强对形势的定位感。一个领导者需要了解其所在行业的大背景：新技术会如何影响行业？不断变化的文化期望如何改变产业在社会中所扮演的角色？劳动市场的全球化如何影响公司的招聘和扩建计划？好员工可以拿出完美的业绩成绩，但领导者却能在以上问题中提升他们的外在表现力。了解所在行业的大背景需要良好的形势定位感，要能在广阔的信息海洋中感知到那些重要的事。

接触专业领域之外的项目。很多人在做自己分外的工作时都会有所犹豫（或者抱怨）。毕竟，我们都挣扎着想为个人的生活赢取一些时间。但对于优秀的领导者来说，与继续发展职能内的技能相比，从一些跨职能业务中获取经验是一个更好的选择。

参与外部活动。你在组织外所扮演的角色对于学习和实践新方法来说是非常重要的，它能提升你受关注的程度。更重要的是，能改变你对自己有限的认识并提升职业前景。觉得自己停滞不前的职场人不妨多去参加行业会议或者聚集各行业精英的沙龙来增长见识。

结合个人经历讲好故事。TED演讲有一个小秘诀：以演讲者的个人故事开场，引出想要表达的观点。只要观众被故事所吸引，演讲者想要表达的观点——技术或是科学的部分就更容易被听众接受和记住。无论演讲者想表达的东西有多晦涩难懂，都可以通过亲身经历来将其具体化。

放松日程安排。越是在最忙的时候，越需要空出一些时间来应对一些意想不到的事。如此才能像一些有成就的管理者们所说的那样，用空出的时间来提升自己的领导力。

避免人际关系陷阱：建立良好的人际关系网

通常情况下，大多数人都自然而然地被那些与自己相似的人吸引。同时也会由于“懒惰”而只接触那些容易接触到的人，因为这样不需要付出太多的努力。

让人们不去扩展人际圈的陷阱思维有以下四种：经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作；经营人际关系网络是在利用别人，是一种很虚伪的行为；通过人际关系网络获得回报需要一个长期的过程，还有更多比这更紧急的事情要处理；人际关系应该自然而然地建立起来，不需要苦心经营。

上述思维陷阱会蒙蔽人们的双眼，让人患上“自恋”和“懒惰”综合征，让思维变得更狭窄。待在一个既舒适又封闭的圈子里会让个体和团队都经不起外界环境的变化，遇到突发情况时只会措手不及。更糟糕的是，这会让领导者因无法给依赖他的伙伴提供新的信息而让对方觉得其效用越来越低。毫无疑问，我们需要建立起属于我们自己的一些人际关系网络。人际关系网络至少分成三种类型：运营关系、个人关系和战略关系。

运营关系的目的是管理每日任务，确保任务有效完成。主要关系大多由工作和组织结构决定。我们依赖运营关系中的人来把工作做好，包括下属、上司、公司其他部门以及公司外的供应商、经销商和顾客等。

个人关系的目的是在个人生活和专业领域里发展，能愉悦自己并让自己获得进步。个人关系大多是外部关系，包括朋友、家人以及通过工作、校友会认识的人。

战略关系的目的是了解所在的环境并提出战略性意见，从而获得支持。战略关系是在我们未来发展道路上可以帮助我们的关系，它能够让我们的创意被投资者看中并购买，能帮助我们获取所需要的信息和资源。

这三种关系都是我们所需要的。良好的运营关系帮助我们处理当前的内部事务，个人关系帮我们提升个人发展空间，而战略关系则帮我们找到新的商业方向。三管齐下，才能提升领导力。历史学家史蒂夫·约翰逊发现，在每一位伟大思想家的背后，都有一个多元化、相互联系以及动态变化的人际关系网络。“这并不是一群人的智慧，而是一群人中某一个人的智慧。也并不是说他的人际关系网络是强大的，而是说，由于他加入了这种人际关系网络，他才变得聪明起来。”要像一个领导者一样思考，首先要建立一个新的人际关系网络。

很多领导者不愿意把时间和精力投资在一件短期内无法获得回报的事情上。但是实际上，建立人际关系网络可以说是领导者转变外在表现力的唯一方法。不试着去做，怎么能发现它带来的好处呢？

所以，现在就行动起来吧，把人际关系圈延伸到团队或是部门之外，甚至可以是自己所从事的行业外，发展一些新的专长；了解要晋升到更高职位所要遵循的职场规则；在公司外部建立联系，然后利用在外面所学的去和公司内部不同的人建立联系，从而增加运营业务之外的价值等等。

避免真实性陷阱：朝更多方向发展

在现实生活中，每个人都有想要做真实的自己的强烈愿望，很多人经常说：“我要做我自己。”但是你到底想做什么时候的自己？过去的自己？现在的自己？还是未来的自己？很多时候，我们其实只是想做那个在安逸环境里沉沦的自己，做那个在封闭环境里消磨时光的自己，做那个稳定体制里无所事事的自己，做那个被我们过往认知所限定的自己。

其实，我们能学到东西的场合恰恰也正是我们自我认识会面临挑战的时候，这就是为什么在成长的道路上，很多人会觉得自己面临着失败或是虚假的两难选择。

通过研究发现，在以下三种情况下人们更容易陷入“真实性”陷阱：

第一种情况是，在转变角色时，一些人很难与团队保持一个合适的距离，不是太近就是太远，把自己的想法都藏在心里不说出来；

第二种情况是，一些人认为自己不需要出售自己的观点，或是不需要刻意地去鼓励其他人。他们不会做一些费劲的事去和别人建立关系，因为他们认为那是在“利用别人”；

第三种情况是，一些人通过真实的自我“透镜”过滤掉一些不好的习惯，他们说服自己，不自然的领导风格所体现出来的不正常的东西，正是提高自己效率的重要方面。

在這些情况下，人们会比平时更容易陷入自己的行为准则和周围环境对领导者行为准则之间的盲区。而正好在这些情况下，我们能够提升自己的外在表现力，所以它们其实是非常重要的。

真实陷阱会阻碍我们的发展，因为它会让我们觉得那个真实的自己只存在于过去。我们只有摆脱这个过去的自己，才能获得进步。

避免真实性陷阱的唯一办法就是尝试一些新事物，尝试着朝不同的方向发展自己。

●像艺术家一样偷师学艺

观察自己偶像的言行举止，记录下自己要从他们那里学习到的东西，不断地改变自己，直到找到最真实的自己。

●设定“学习目标”，而不仅仅是“表现目标”

心理学家卡罗尔·德韦克经过一系列独创性实验发现，对我们在他人心目中的形象的担忧会阻碍我们学习一些新的或是不熟悉的东西。当人们所追求的目标是所谓的“表现目标”，他们就有动力在别人面前表现自己有价值的特质，如聪明、谦虚，他们还希望找到与其有着同样特质的人来证实自我形象的价值。相反，如果人们所追求的目标是“学习目标”，他们就更有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质。

●学会灵活讲述自己的故事

用不同的方式去讲述自己的故事；根据情况讲述不同的故事；不断地修改，就像不断修改自己的个人简历一样。

●螺旋式成长

优秀的领导者需要经历一个不断的、螺旋式成长历程。

阶段1：发现差异。发现目前的你是谁和你想要成为什么样的人之间的差异；增加采取行动的紧迫感。

阶段2：只加不减。在不放弃旧的角色或行为方式的基础上，增加新的角色或行为方式；增加外在表现力，获得一些容易得到的成果。

阶段3：混乱迷茫，遭遇挫折。把时间和精力花在新旧角色转换或行为方式上，难免会让人感到筋疲力尽；受到周围人对于以前的那个你的肯定（对现在这个你的否定），从而使进步之路受到阻碍。

阶段4：重新设定前进方向。遭遇挫折说明是时候将外在表现内在化了：通过反思新的经历来重新检验过去的目标，从而提出新的目标。

阶段5：内在化。让自己的新身份固化，以使改变继续进行下去。

总之，无论是努力做一名能力突出的领导者，还是致力于成为一名优秀的领导者，我们其实都要面临一个挑战：别仅仅去思考，而是要先行动起来——改变做事的方法，重建并利用人际关系网络，改变展现自己的方式，提升外在表现力，刷新自己对领导力的理解。唯有行动起来，才能知道关于自己、关于工作，我们还需要做些什么。