领导力亦教练力

尚春萍

我们经常会遇到这种类型的公司，一只头狼带领一群温顺的小羊在行业中一路披荆斩棘。这只头狼就是公司的老板或CEO，这位领导者上能谈客户签协议，下能培训做团建。而员工们却日复一日地听领导指挥，指哪打哪，做了这样或那样的工作，却不见业务上的精进。长此以往，领导越来越忙，业务越来越优秀；而员工却是不停地瞎忙，业务无丝毫长进。问题出在哪里？这样的领导虽个人能力优秀，但却是一位操控型领导。他们不会培养员工，通过管理优秀的员工完成工作。所以，这种类型的公司，不是要改变员工，而是要改变领导者，变操控型领导为教练型领导。杰克·韦尔奇说过，伟大的CEO就是伟大的教练，一切来源于教练式的领导风格。

发挥教练技术

教练技术是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心态，令被教练者向内挖掘潜能，向外发现可能性，从而有效达到目标。它的核心内容是，教练以中立的身份，通过聆听、发问等教练技巧洞察被教练者的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。

教练的提法最早由英文coach翻译过来，coach是马车的意思，马车不能告诉当事人去哪里，但当事人（被教练者）可以告诉马车要去哪里，马车可以协助当事人到哪里。也就是说，教练不会告诉你去哪里，教练是个工具。

20世纪70年代，一位美国网球教练添·高维发现，当运动员按照教练的建议去做，他们的表现反而没有什么提升；而当他没有强调运动员的错误、没有提供建议，只问一些开放性的问题时，运动员的表现很快便有明显的改善。事实上，假如运动员能够放松，大脑里有优良表现的景象和感觉，容许身体去跟随大脑里的景象和感觉的推动，运动员的表现就出现改善了。

运动员的内心有这样的竞赛：潜意识里想做优良表现的部分，与另外一个紧张、怀疑自己、责怪自己和注意力分散的部分在竞赛。后面的部分使得运动员无法做到优良表现，即使他内在拥有做得到的能力。添·高维的理论引起了AT&T公司的兴趣，AT&T公司要求添·高维为公司的市场销售人员上了一堂网球课，随后与他一起探讨如何改变企业文化。AT&T公司副总裁说：“我们如果再不改变，不能打破竞争对手的垄断的话，我们将在通信行业里无法生存。”面对这样大的一个课题，添·高维坦诚地表示自己对企业内部管理一无所知，但他答应可以把销售人员当作运动员来看，可以把公司的客户当作网球来对待。结果，奇迹出现了，课程结束后，他发现在经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反倒写满了密密麻麻的企业管理的内容。原来，AT&T的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。于是，一种崭新的管理技术——企业教练诞生了。教练技术随着被AT&T、IBM、通用电器、苹果电脑、可口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的导入，迅速风行欧美，添·高维声誉日隆，被誉为企业教练的先驱。

在组织中，领导者所处的位置决定了他可以是天然的教练。在培养员工的过程中应用教练技术，有助于打造出组织、团队和员工个人的核心竞争力。教练技术的应用也是将操作型管理者和领导型管理者区隔开的重要能力之一。操作型管理者在管理中应用权力指挥员工，进行工作并实现目标，在这一过程中，目标是管理者的，是组织的，与员工的关系不大，当管理者使用权力去指挥时，必然面临员工自然的反作用力，员工处于被迫性动机之下，工作的意愿不强，最终实现目标的状况可想而知。而领导型管理者在管理中是应用教练技术对员工进行训练，在这一过程中，目标是管理者和员工双方的，训练的过程是以成就员工为目的，关注员工的成长，员工是主动的，处于内激励动机下，工作意愿高，最终会顺畅地达成共同的目标。

何为教练型领导

值得注意的是，谈到教练时，我们指的是更广泛的技能，不限于顾问的职责——帮助高管培养个人和专业技能。这项工作十分重要，有时甚至极其关键，但会临时交由外部人员完成。我们所说的真正能创建学习型组织的教练工作，一直以来都由组织外部人员完成。但所有管理者在任何时间都应是所有员工的教练，帮助定义组织文化并推进使命。真正的高管教练会提出问题而非提出答案，支持而非评价员工，促进员工发展而非规定必定完成任务。

教练的理念是种进化。教练不仅仅是种支持方式，如和经验较少、层级较低的员工分享你所知，虽然这仍是极其重要的一面，但是教练还是要激发他人的灵感。正如教练领域的代表人物约翰·惠特默爵士所定义的，高超的教练“释放员工潜能，激发最优表现”。最佳实踐者掌握这一流程的两部分——传授知识和帮助他人自主寻求知识，并能在不同情形下巧妙应用。

希望达到这种教练水平是一回事，真正在组织多个层级中日常应用教练技能则是另一回事。在大多数公司中，愿景和实践之间差距依然很大，而我们提出这一理念，就是想让从业者在实践中缩小这个差距。

领导没有想象中那么好

如果领导者习惯通过命令和控制的方式解决绩效问题，那么教练方式往往会被视为过“软”，甚至会让他们有心理上的不适感，因为他们失去了最熟悉的管理工具——维持权威。他们会因此抵制教练工作，若可以自己做主的话，他们甚至可能都不会去尝试。他们会说“我太忙了”“我的时间没有得到最有效利用”，或者“教练模式对我手底下的人行不通”。丹尼尔·戈尔曼通过研究表示，领导者将教练列为最不喜欢的风格，称自己根本没有时间去做教导和帮助员工成长这种乏味耗时的工作。

虽然许多管理者对教练工作并不热心，但多数人都认为自己很擅长当教练，事实并非如此。在一项研究中，3761名高管评估了自己的教练技能，所得结果与同事的反馈有很大出入。24%的高管显然高估了自己的能力，给自己的评分高于平均水平，同事则把他们排在实验组的后三分之一。这个差距太明显。“虽然你认为自己是个好教练，但实际上你不是。”研究者认为，这些数据表明，你可能比想象中糟糕得多。

即便是最有能力、抱有最良好意图的管理者也很难做好教练工作。高管在上教练课程时会拿到一个案例研究，之后要扮演管理者的角色，决定是解雇某个绩效不达标的直接下属，还是为其提供教练式辅导。员工有明显的判断错误，但管理者不是选择视而不见，就是过度干涉，反而加剧了问题。

出现这这种情况时，90%的高管都决定帮助下属提高绩效。但一旦要求他们以教练的身份和下属沟通时，他们的表现显然不尽如人意。他们知道自己应该做什么——“询问和倾听”，而非“告知和说服”。但他们不会自然地这样做，因为他们在内心深处早已决定采取哪种领导方式，通常在和员工谈话之前就决定好了。因此，他们开展的教练工作往往只是就自己已经决定的方向，和员工达成一致。这不是真正的教练，反而效果更差。

举个例子：高管先抛出一个开放式问题，“你认为现在工作开展得怎么样”。他们得到的回答往往和期望中的截然相反。于是他们重新阐述了这个问题，但新问题依然没有得到理想中的回应。他们有些沮丧，开始问些引导性的问题，比如：“你不认为你的个人风格更适合其他职位吗？”但下属听到后会产生防御心理 ，更不可能给出高管想听到的答案了。最终，高管觉得谈话实在没有成果，会启动“告知模式”，让下属明白自己的观点。谈话结束后，没有员工明白发生了什么，高管自己都不知道。

这种情景是不是很熟悉？这种“教练”是不是很常见？而且阻碍到公司向学习型组织转变。不过，如果有正确的工具和方法，这样的领导者还是有机会成为一个合格的教练的。

不同的教练类型

为了让管理者认真思考教练的本质，特别是如何在学习型组织中做好教练工作，通常我们把教练分为四种类型：

第一种：命令式教练。主要表现为上级对下级的告知，如导师辅导制。相信大多数管理者都了解这个流程：某位有多年知识积累的管理者主动与某初级团队成员分享自己的经验，这位年轻人聆听教诲，希望尽可能吸收知识。导师制有不少可取之处，但也有缺点。由于工作内容和方式都被规定好，所以受辅导者不太可能有自主思考的动力，甚至创造力和动力都会下降。导师制还假设，上级知道受辅导者不了解的知识——这个假设在当前复杂且不断变化的工作环境中可能并不一定成立。此外，在导师制下，领导者可以继续做自己一直都擅长的工作，比如解决其他人的问题，但组织能力并不能因此提升。

第二种类型：自由放任式。有时所有团队成员都能卓有成效地开展工作，而对他们的正确管理方法就是放任自流。这种教练类型适用于自主工作性质较强的行业。比如媒体行业、广告行业和互联网行业。随着年轻员工个性的不断解放，这种教练模式非常受到95后、00后员工的欢迎。

第三种类型：非命令式教练。这种教练方式是建立在倾听、提问和不评判员工的基础之上的。值得注意的是，这里所说的倾听是一种深度倾听，是站在对方的立场上聆听到除语言本身之外的情绪和需求。也就是“懂你说的，懂你没说的”。管理者努力激发受辅导者的智慧、洞察力和创造力，帮助他们学会自己解决问题和应对艰难处境。非命令式教练法会给受辅导者极大动力，但多数管理者都很难接受这种方式，往往更习惯于使用“告知”模式。

第四种类型：情景式教练。学习型组织的所有管理者都立志于成为情景式教练的专家。正如名称所示，情景式教练指根据当下特定需求，在命令式和非命令式之間找到平衡。实践表明，管理者应先开展非命令式教练，熟悉和强化这项新能力后，再时不时加入有效的命令式教练。

管理的本质是激励人而不是束缚人。“我相信你”这句话是这个世界上最有力量的一句话。不论你将成为何种类型的教练，首先要知道，我们处在一个变幻莫测的时代。成功的管理者必须用学习能力来补充行业和职位所需的专业能力。此外，管理者必须发展下属的才能。管理者不能再使用简单的命令和控制模式，也不能因为团队成员完成自己熟悉的任务而给予他们奖励，这样是不可能达成理想的成效的。相反，他们应将自己重塑成教练，在有合理制度的支持下，激发员工的活力、创造力和学习力。