治理之道——治之于其治

刘凤娇

一位企业总裁这样描述自己的一天：“早上我被电话惊醒，我的心跳开始加速，心想一定又出事了。果然，是公司的电脑系统又出现故障，持续了几个小时，如果再不及时恢复就会影响公司正常运营。赶往公司的路上，接到销售经理的电话，说一个大客户对产品质量提出质疑，要求立即退货并提出高额经济赔偿，必须要公司老板出面解决。到了公司，人力资源经理又反映近期多名核心员工提出离职，并且有些去了竞争对手的公司……我每天就像救火队长似的，到处都是重要紧急的事件需要处理，我快撑不下去了。”

领导成救火队长

目前很多企业都面临着中层能力断档的困扰，导致高层管理者疲于应付企业内部繁琐事务，无暇顾及企业的发展战略等长远问题，成为企业的“救火队长”。这种现象普遍存在于业务从小规模向大规模快速发展的企业中。一家保健品公司，近几年一直以高于行业增长的速度快速发展，受到许多投资公司的青睐。但是，家家都有难念的经，这家公司难念的經就是其管理问题。

区域市场的经销商们认为，城市经理就是摆设，什么事情也做不了主，帮不了自己什么。有了什么事，经销商们就直接越级找大区经理了，而对那些对公司高层熟悉的老经销商而言，他们甚至连大区经理都懒得找，电话直接就打给了公司总经理或销售总监。因此，就形成了一个怪圈：大区经理甚至是公司高管比直接管辖和服务当地经销商的城市经理更早知道经销商问题。但城市经理们却觉得自己很憋屈、有心无力，所以总部要求的类似条码分销要在什么类型的终端达到什么标准、要上多少营养顾问、要做多少什么标准的终端包装等，推进执行的情况也总是不尽人意。

大区经理们也是疲于奔命。对这家公司而言，市场已经下沉到了以地级城市为单元市场，一个省通常都有十几个经销商。实际上，大区经理们还觉得有更多的事有苦难言：首先，在广告、促销费用的支配上，以及在经销商们的赠品等费用上本身也无权限；其次，城市经理们有些无奈。之所以说 “无奈”， 是因为考核权全部在总部，大区经理对辖区的城市经理们缺乏考核权，不能通过考评这个杠杆去影响城市经理的薪酬所得。

公司的高管们也很头疼。一是觉得城市经理没有成长起来；二是总有经销商把希望能解决问题的电话打给自己，按规矩来会伤感情，不按规矩来就会破坏规矩；三是自己成了“救火队长”。这就是许多公司所面临的问题，而造成这种局面的原因又有很多。

第一，组织有缺陷，管理跟不上发展。具有企业法治的形式，但企业仍带有人治或者是之前规模相对较小时期的特点。这对那些发展快速，一年跨一个台阶的企业尤其如此。

第二，管理者控制欲强，对下属缺乏信任。如果营销高管不信任自己的区域经理，区域经理不信任自己的城市经理，他们就会打着“安全”的旗号将权力控制在自己的手里。如果再加上上层管理者本身权力控制欲就很强，更别想放权了。你不放权，大事小事，就会有下属和经销商们的无数个电话骚扰你，你忙得过来吗？即便都改用电子邮件，面临一天几十封上百封请示汇报的电邮，你处理得过来吗？你不授权，区域经理、城市经理们就会等靠要，可能连200块钱的促销场地租赁费都会等着你批，你批了他才敢做。执行力就这样消失殆尽。

第三，模糊授权，界限不清晰。某公司市场部的设计人员，因为图库网站的充值不足，而耽搁了招商手册一个星期的设计时间，因为他们要等市场部总监出差回来签字批钱、充值；我见过营销总部的一份促销活动通知，上面明明讲清楚了总部承担费用，仅需费用报备，但下发给区域市场的时间超过活动规定开始时间一个月也没有得到执行，因为区域市场都在等营销总经理的费用批准。这些都可能与授权模糊有关系。比如前者，设计人员完全可以行使应急变通权，先垫付充值就把问题解决了；比如后者，各区域分公司完全可以先按通知规定把活动做起来，事后再找总部结算就行了。问题是，在太多的公司里面都缺乏应急变通这样的授权机制，只要老大不在，就没有第二个人签字审批，没人审批就面临停摆；问题是，在太多的公司都缺乏信任机制，纵使通知里白纸黑字写着，只要不讲清楚总部到底承担多少费用，就不敢动手推进，只要负责人不签字，心里面就不踏实。

第四，习惯利益诱惑不给权力。重金钱轻荣誉，重利益轻权力已经成了许多企业非常典型的问题。在这些企业看来，区域经理也罢，城市经理也好，画画饼分分蛋糕、加加工资给点奖金就能搞定，根本不放权。其实，企业的高管还没有意识到：他们正在把自己的合伙人（忠实的员工）当做雇佣军一样看待和使用，要知道“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，并影响了营销团队对企业的归属感和责任心。

根源在治之于其乱

在记载商鞅变法主要思想的《商君书》中有这样一段话值得我们思考借鉴：“民不治则乱，乱而治之又乱。故治之于其治，则治；治之于其乱，则乱。”意思是：民众不治理，国家就会混乱，混乱了才去治理就会更乱。所以要在社会安定的时候治理，国家才能治理好。在国家混乱的时候去治理，就会更乱。

老子《道德经》中“为之于未有，治之于未乱”“为无为，事无事，味无味”，提倡目光如炬，洞明深察，见微知著，在事情还没有突出或明显的时候就积极主动去做，这是一种极高的智慧。老子分析说，“其安易持，其未兆易谋，其脆易泮，其微易散”，其未兆、未萌、未发的极其微小的状态，容易谋划也容易散失，因此，善于发现这个“微”就是一种能力，就是一种境界。如果这个“微”是善的、好的、积极的，就把握不失，择善固执，从而引导壮大；如果这个“微”是恶的、坏的、消极的，就断然禁绝，勿使生长，防患于未然。据《孔子家语·观周》记载，孔子当年在洛邑后稷之庙堂看到的“金人铭”中，就有“焰焰不灭，炎炎若何；涓涓不壅，终为江河”之类的警句，小火苗不及时扑灭就能燃成熊熊大火，小水流不及时堵住就可成为滔滔江河。

儒家的“中道”智慧其实也正是如此，所以《中庸》说：“知远之近，知风之自，知微之显，可与入德矣。”又说：“君子所不可及者，其唯人之所不见乎！”作为中国智慧的最高结晶，儒家中庸思想与老子等各家都内在相通，且影响很大。如《管子·牧民》说：“惟有道者能备患于未形也，故祸不萌。”《商君书·更法》和《战国策·赵策》则以“愚者暗于成事，智者见于未萌”进行建言谏诤，以变法图强，取得了商鞅变法和胡服骑射的成功。还有《孙子兵法》的“先胜”和“不战而胜”思想，《黄帝内经》“圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱”理论，后人“所以能见于未萌者，以明乎理故也”之说，都不外乎要人们有居安思危的忧患，有明察秋毫的敏锐，有未雨绸缪的措施，防止“千里之堤毁于蚁穴”。

“治之于其治”的核心是要把握好治理的时机，不能等到问题出现了，甚至问题严重了再去解決，而要尽可能提前预防，把相关的法规制定好，各种措施准备充分，并广泛宣传，避免问题出现，以起到事先防范的作用。也就是说，管理企业要在企业稳定发展期，养护身心要在身心健康的时候。

药方在治未病

对于企业管理而言，企业稳定或快速发展时往往会更加注重财务指标，而表面的繁荣往往会掩盖或者酝酿着潜在的风险。作为企业管理者，在公司业绩好的时候能够不断挖掘、发现潜在的问题隐患，保持危机意识和持续不断的探索创新精神是非常难能可贵的，也是很多基业常青的企业的成功之道。

可口可乐公司前总裁唐纳德·基奥曾经说过：当可口可乐的一切都运转正常时，我就觉得浑身不自在，我会在公司里转悠，问高管们：“你们倒是跟我说说，为什么一切都顺风顺水呢？难道没有什么好担忧的吗？”公司最高管理层强烈的危机意识是可口可乐公司不断向前的推动力，使得这家拥有百年历史的传统企业至今依然保持着活力。

去年十月份，可口可乐公司发布的2019年第三季度财报数据显示，公司第三季度净收入增长8%；有机营收，即公司依靠创新、新产品和服务、客户增长等核心业务拓展而带来的增长达到5%；每股收益增长37%，实现连续9个季度达成公司长期目标。现任公司总裁詹鲲杰表示：“可口可乐品牌和配方已有130多年的历史，我们还将不断努力，持续创新，以吸引新一代的消费者。”

近年来，国家大力推进“治未病”工程，其中，“治”就是“治理、管理”的意思，“治未病”就是采取相应的措施，防止疾病的发生发展，即未病先防和既病防变。“上工治未病”与“治之于其治”的理念如出一辙，是同一思想在不同领域的应用。

世界银行针对中国慢性病做的调查数据称，在今后的20年，40岁以上人群慢性病的发病人数会增长三倍。另一组数据显示，我国癌症发病年龄提前了15-20年，原来50-80岁才容易患上的癌症，已经提早到了35-55岁。导致疾病开始趋向年轻化的原因，除了自然环境变化的因素外，现在盛行一种病叫做“生活方式病”，也称为“长寿病”或“文明病”。生活方式病是由于饮食结构不合理、吸烟酗酒、缺乏运动、滥用药物而引起的消化代谢、心血管、大脑、肌肉骨骼、视觉、生殖等不同器官的功能性障碍。生活方式病也是日积月累慢慢发生、发展的，很容易被忽视。而当身体有明显或持续的不适症状时，往往已经是比较严重的发病状态了。

随着国家积极推行健康中国战略，“上医治未病”的理念逐渐深入人心，人们开始重视并有意识地改善生活方式，保持身体和心理的健康，在没有生病的时候提前做好预防和养护，让身心处于良性运转状态。一旦发现一些小的问题或征兆，应马上用强力有效的方法把它修复治愈。如果等到病情严重了，即使加大药量、运用更多的方式、花费更多的金钱去治疗，也未必能有好的效果，反而有可能对身体和心灵造成更大的伤害。这就是所谓的“在混乱的时候去治理，就会更乱”的道理。

《素问·四气调神大论》说：“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此之谓也。夫病已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎！”因此，无论是治国、治企还是治病，首先要有风险防范意识，尽量避免问题发生。如果出现问题，就要及早全力解决，而不要放松、忽略或者拖延，否则小问题在一定条件下就可能加速扩散、蔓延，难以控制而形成大的隐患，正所谓“千里之堤毁于蚁穴”，到那时就后悔莫及了。