国企绩效改革，稳中求“变”

肖义平

如今，中国经济的发展依靠创新驱动模式，企业不仅要看到人才所处的位置、状况，更重要的是要预测未来需要的核心人才，挖掘他们的潜力。随着新一轮国企改革已迈入关键期，从监管、产权、经营层面上全面深化国企改革，培育具有全球竞争力的一流企业逐渐成为一个系统性的大工程。

“变”是经济新常态的主旋律

目前，從整体的国际形势来看，世界格局正变得越来越复杂，边界也愈加模糊且难以预测。VUCA时代，时代的模糊性、易变性、不确定性和复杂性正不断增加，这是整个经济领域的一个主旋律。人力资源在经济新常态下主要有以下三点变化：

●多样性

在未来的经济新常态下，人力资源多样性将会很快显现，包括文化与教育背景、价值观念、行为方式等的多样性。

●高流动性

近年来，随着新兴部门、新兴行业的不断涌现，劳动的场所、方式也在不断变化，这种形势使得人才常常处于选择之中，容易引起大范围的、剧烈的人才流动。目前，很多企业都表示校招越来越难了，而又有大批应届毕业生面临着找不到工作、不愿意工作的窘境，因为他们生存的方式、选择越来越多。

●潜力成为人才最重要的资本

在经济新常态下，外部环境的不确定性给企业带来了巨大的想象空间，但也加大了人才定位的模糊性。如今，中国经济的发展依靠创新驱动模式，企业不仅要看到人才所处的位置、状况，更重要的是要预测未来需要的核心人才，挖掘他们的潜力。

在这种情况下，对于人力资源管理而言，组织形式、薪酬体系、绩效体系如何实现人才和创新的最佳驱动是值得深思的问题。近两年来，深化国企改革的进程再次提速，进一步触及深层次利益格局的调整和制度体系的变革，全面激发国企活力，充分调动国企人才积极性，完善分配体制改革刻不容缓。然而，国有企业在人力资源管理方面仍存在以下四个问题：

第一，动力不足。动力不足是指层级固化，管理人员能上不能下，薪酬能升不能降，员工能进不能出，员工个人的发展往往会受到职数的限制，容易遇到发展瓶颈。

第二，能力不足。能力不足是指人力资源缺乏合理的流动，员工能力的发展速度与企业的发展速度及要求不匹配。

第三，活力不足。活力不足是指人浮于事，员工被动工作，缺乏积极性，且工作效率低下，企业没有设置考核或者考核完全沦为一种形式，“大锅饭”现象仍然存在，没有体现出按劳分配的原则。

第四，凝聚力不足。凝聚力不足是指企业对人才的吸引力下降，团队的战斗力较低，员工积极性的调动较困难，虽然从表面上看，员工间一团和气，但其工作的协作程度明显不高。

人力资源在“变”

人力资源的发展经历了四个阶段，即人力管理、人事管理、人力资源管理、人力资本管理或者战略人力资源管理。在人力管理阶段，管理的思想是把人的价值等同于机器，管理工具和人才的标准是计时计件，人作为一种自然因素起作用。

在人事管理阶段，管理的理念为人岗匹配，管理工具的标准是岗职体系、岗位说明书、任职资格体系，人才的标准是资历、学历、经验等。

从20世纪80年代末期到90年代初，中国进入了人力资源管理阶段，此时对人才标准的评判主要是依据过往的业绩和结果，注重当前或短期绩效目标。在薪酬和绩效方面，更看重个人的能力因素。于是很多企业都实现了宽带薪酬，不同于一个岗位一个薪酬，而是一个岗位多个人可以有不同的薪酬，所以KPI、平衡计分卡等管理工具十分盛行。

最后一个阶段是人力资本管理，在这个时候，管理工具和指导思想是管理潜力、管理胜任力、管理未来，所以管理工具主要是KCI和OKR，实行全面薪酬管理不是一个单一的管理工具，而是一个体系的概念。

从这四个发展阶段来看，针对不同的经营环境、不同的发展时期，人力资源管理采取了不同的管理思想、管理工具和方法，所以这也决定了在企业中人力资源并不是主流程，而是非常重要的辅助流程。

薪酬和绩效都离不开价值

薪酬和绩效之间存在着一定的逻辑关系。本质就是价值，只有创造了价值，才有价值产生，这实际上是一个价值创造、价值评价、价值分配的过程。薪酬和绩效，就在围绕价值做文章。

价值的创造，是把“蛋糕”做大；价值评价是论功，是评定功劳之大小；价值分配是论功行赏——这就是薪酬绩效管理的本质。

价值创造是价值评价的前提，价值评价是价值分配的依据，而价值分配是价值创造的动能，这是一个正向循环，叫作激励。同时，反过来讲，价值创造是价值分配的基础，价值分配是让改进价值评价的方法和工具，价值评价又牵引着价值创造。所以，用什么样的机制和体系来使价值评价和价值分配起到正向作用，最后创造价值，并把“蛋糕”做得更大，是当今人力资源管理者要着重考虑的问题。

薪酬绩效管理没有最好，只有合适

笔者发现在以往的一些管理咨询经验中，一些国有企业存在着论资排辈、薪酬与绩效脱节、薪酬水平与市场价位失衡、薪酬分配方式单一、薪酬水平偏低、薪酬设计不科学、忽视薪酬体系与企业战略的匹配、缺乏对薪酬的总体管控、下属机构各自为战、福利分配过程存在国有资产隐形流失等问题。同时，不少企业对薪酬绩效管理的认识也存在着一些误区，比如认为公平就是平均；绩效考核就是绩效管理；绩效包治百病，却忽视了员工的参与；过分依赖物质回报；绩效管理就是为了发奖金；绩效文化的缺失；唯求全面而错误拼盘等。

美国《商业周刊》的调查表明，企业成功的第一要素就是绩效管理。然而，对自己公司的绩效考评不满意似乎是个普遍的情绪。据调查，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。

实际上，绩效管理确实十分困难，可谓是企业管理的十大难题之首。因为这会涉及管理的问题，而管理是一门实践科学，所以在VUCA时代，人力资源管理者如果不进行深度的思考和挖掘，探索出适合本企业的薪酬绩效管理模式，将会给企业带来灾难性的后果。

国企薪酬绩效管理面临的挑战

国有企业在薪酬绩效管理中通常存在如下問题：

一是考不准。大多存在走形式，走过场的现象，造成了平均主义“大锅饭”，多劳难多得的局面；二是考不服。为了给部门员工争取利益，各部门经理大多会给部属打高分，而且因为宽严尺度不一致，不同部门的分数无法进行横向比较；三是考核结果不敢用。因为考不准、考不服，所以考评结果不敢用，绩效考评成了走过场，员工不重视，难以起到预期的作用。

另外，考评结果出来后，员工难免产生考评不公正的怀疑和意见，质疑甚至攻击企业的考评方式和人力资源部门，各部门经理也不敢向员工反馈考评结果。

以人为本，以创新为魂

人力资源管理工作的最终目的，是调动员工的两个积极性，一是工作积极性，二是学习积极性，工作积极性就是把目前他要做的事做好，学习积极性就是把未来要做的事做好。

对于员工来说，没有广阔的职业发展通道，就难以看到发展的希望；得不到与付出相匹配的薪酬待遇，就会产生不公平的怀疑，最终影响到工作积极性和学习提升的积极性。

对于企业来说，如果管理无法让员工看到希望和公平，那么就难以吸引、任用、培养并留住优秀人才，进而影响企业战略目标的达成。

以人为本，以创新为魂，是基于组织对人才、个人对组织的需求的科学设计，是为实现组织和个人的共同成长而创新出的一套全面人才管理和新时期人才管理的体系。全面人才管理有三个特点：一是一体化，即所有人力资源工作一体化；二是本土化，与中华五千年的文化相结合；三是全面化，将西方科学的管理内容与中国管理哲学融为一体。一体化的薪酬绩效管理，即要建立一种机制，通过内外部环境的分析，以管理思想为基础，以战略梳理为起点，以高质量为向导，设计以利益为驱动，以个人利益和组织利益的统一为最终结果的自动运转体系。

薪酬绩效改革的实践探索

要构建以职业发展体系为牵引，以一体化薪酬体系为杠杆，以全面绩效评价为核心的薪酬与绩效体系。

●以职业发展体系为牵引

很多企业都具有职业发展体系，比如横向的轮岗制度体系、Y形双重职业通道、多重职业发展通道等。也就是说，一定要明确职业发展通道和任职资格，这个是起点。

●以一体化薪酬体系为杠杆

在薪酬设计中，要树立为绩效付薪的理念，建立与职业发展通道有效衔接、适度体现岗位价值差异、便于绩效考核结果应用的动态宽带薪酬体系，从而发挥薪酬的吸引、激励与保留作用。

如上图所示，在一体化的薪酬绩效体系中，员工的职业发展通道和任职资格都以职业发展通道为牵引，是指员工能清楚地看到职业发展通道，从而建立对职业前景的希望；以岗位价值为支撑，是指多重的岗位有多重的价值甚至多重的系数，在此基础上进行宽带薪酬设计；以考核的结果为应用，是指最后的薪酬根据考核的结果而定。这种一体化薪酬体系具备四大优势：

第一，将员工职业发展通道与宽带薪酬有效结合。打破晋升天花板，让优秀员工即使不走管理通道也能获得薪酬提升。

第二，与绩效考核的结果紧密的动态调整。通过与绩效的紧密结合，让员工看到通过努力可期望的薪酬水平。

第三，发展空间一目了然。岗位价值、员工职业发展过程中的职级，均在薪酬表中体现，可以方便快捷地确定某个员工在表中的位置及其未来的发展空间。

第四，一套体系多种功能，简便操作，灵活调整。企业可通过调整表中的部分要素，实现对全部或部分岗位薪酬标准的调整，而不破坏体系的完整性，人力资源部门可自行操作调整，不需要借助外力。

●以全面绩效评价为核心

其核心理念是以信任为基础，以尊重为关键，严管与厚爱相结合，调动各级人员积极性，激发正能量，进而提升绩效水平。通过考核机制调动积极性，使员工主动请缨，自觉自愿地设置挑战性目标。信任和尊重管理者，加大各级领导的管理责任，督促各级领导发挥自身的作用。同时，信任和尊重被管理者，以肯定为主，鼓励员工自我总结、自我反省，激发进取心和主动性。

这种一体化薪酬体系，关注了员工的一贯表现和全部工作，既看显绩又看成绩，既看基础又看发展，将定量定性相结合，以定量为依据，以定性为基础评价，解决了过去在人力资源管理过程中薪酬和绩效存在的一些问题，体现了如下特点：

一是真实性。既看结果又看过程，关注一贯表现和全部工作。评价者和所评价内容契合，即使是主观量化，也是真实反映，例如考评团队合作时，通过机制设计，让管理人员在评价下属时自愿拉开差距并进行客观评价，不做“老好人”。通过匿名评价、机器自动汇总分数等方式让评价者敞开心扉，敢于说真话。

二是公道性。评价内容、权重设置能够得到员工认可。所有相关人员都有发言权，可以解决由于评分尺度、部门人数不统一所造成的不公平问题。所有人员都统一按照绩效考核结果晋升。

三是可比性。通过增加对比法，使得员工之间、子分公司或部门之间可以横向比较。通过等值换算统一评分尺度，使分数具有可比性。

四是引导性。通过给予上级较大权重，提高员工的执行力；通过部门之间的互相评价，引导形成团队协作的文化；通过下属单位对总部部门进行满意度评价，加强总部服务下属单位的意识。