从培训负责人的失误中吸取教训

Ajay M.Pangarkar Teresa Kirkwood

你是否想过这个问题：培训负责人对待企业员工的学习是认真的吗？当然，我们希望培训负责人都是培训领域的佼佼者，但是最近在一家快餐店遇到的情况让笔者对这个希望产生了怀疑。

喝咖啡时，两名年轻员工坐在邻桌进行学习互动，这一互动融合了现场指导和在线学习。互动开始进行得很好，指导教师清楚地说明了培训目的。但是，随着教师继续指导，我的兴趣很快消失了。她说：“好，让我们把这些材料过一遍。”

在接下来一个小时的时间里，他们浏览了很多幻灯片，在一张关于处理订单错误问题的幻灯片处停了下来。指导教师开始讲述她的经历——一位顾客对店里提供的汉堡腌菜不停抱怨。她说：“这些顾客是最糟糕的，你不必太在意他们，你只需要忍一忍，再忍一忍……别争论，给他们换一份新的就可以了。”

到了测验的时间，这位年轻的导师说：“看这些材料大都是浪費时间，所以我来帮你回答这些问题……”作为旁观者，我觉得这是一次失败的培训，这次培训有很多令人沮丧的时刻。从许多方面来说，这么做都未能达到培训的预期目的。

但是，最令人沮丧的，是我的一位同事与这家餐馆的首席学习官在推特上的互动。首席学习官为此次劣质培训辩解，而我的这位同事也随声附和：“没什么大不了的，这只是基本的目标培训和合规培训，没关系！”

于是我们回帖说：“如果食品安全都‘没什么大不了的，你还会考虑在这里吃饭吗？”

永远不要轻视最基础的培训，这种培训为以后的所有培训活动设定了标准。毫无疑问，轻视基础培训会为员工树立一个反面样板，其负面效应最终会反映在员工素质较差、不够努力和缺乏爱心上。更糟糕的是，这种理念一旦公开，就可能会破坏整个连锁店的良好声誉。无论对于正在接受培训的员工来说，还是对于开展培训的团队来说，这位首席学习官都没有做到以身作则，他的错位防守和错位抵御违背了培训的意图。

让我们从上述培训负责人的失误中吸取教训，让学习变得真实起来。

大多数业务负责人和首席学习官对开发学习环境持有开放的态度，但他们也希望学习环境要实用。以下这四个步骤有助于设计以业务为驱动的学习策略，同时也有助于员工和企业领导进行学习。

重点明确：企业领导要通过企业使命和愿景来传达战略重点和核心业务目标，因此使命和愿景是每位培训从业人员和首席学习官的出发点。

核心目标使员工们能够直接看到公司的主要业务领域，而这些领域的业务对于完成使命是必不可少的。跟业务经理进行合作可以使培训负责人准确判定哪些领域需要改进，随后通过合作达成共识，落实责任制。

积极参与：人们对这个理念往往有误解。它不仅仅是让员工沉浸在某一门课程中，更要去倾听员工们想在工作和自身方面进行哪些提高以及如何提高。这么做会为员工们提供更多他们感兴趣的学习机会，并不失时机地参与其中。

力所能及：当一家公司谈论其员工如何在知识丰富的环境中蓬勃发展时，往往只是涉及表面，甚至就是做做样子，并没有触及实质的东西。如果学习新知识的理由不存在，那么学习的动力也就不足，那又怎么能获得新知识呢？然而对于企业员工来说，学习对提升自身业务能力大有好处的技能却是有道理的，一来不用花钱太多，二来也可以轻松地将所学到的技能应用起来。

留住员工：很快你就会发现，留住员工比以往任何时候都更显重要了。现在许多公司管理者都在真诚地听取员工有什么需求，毕竟这比重新招聘，然后从头培养新人更简便。而对于员工来说，要想有所作为或者升职加薪，需要做的事情之一就是接受必要的培训和教育。

例如，塔可钟公司目前为其团队的210，000名成员提供了一个教育支持计划，跟没有注册参与该计划的员工相比，参与这一教育计划的员工在六个月内的留任率提高了34%。星巴克公司承诺提供高达2.5亿美元的资金，确保每位美国员工都能上大学并毕业，无需承担任何学费。

大多数人对学习持有积极的态度，但是涉及学习新技能时，很多人都会感到犹豫，有时甚至会感到恐惧，所谓“人过三十不学艺”吧。因此，企业培训负责人需要帮助员工和企业管理者克服学习方面的恐惧，为他们营造一个实用的学习环境。