企业财务预算管理和实施预算管理问题的探讨

张敏 张任研

随着市场经济的高速发展和现代企业管理体制的变革，预算管理正逐渐成为各大企业开展成本、资金协同管控工作的主要机制。近些年来，经济全球化浪潮日益猛烈，跨国企业的蓬勃发展对国内企业的生存与发展带来了冲击，如何科学选择财务预算管理模式对所属子公司进行有效的管理是诸多企业面临的普遍问题。本文针对企业财务预算管理过程中存在的主要问题展开论述，从战略规划、预算管理目标、制度执行等角度出发，优化财务预算管理流程，为企业进行项目扩张提供有益借鉴。

一、引言

高效的企业财务预算管理不仅能优化资金配置，强化成本控制，还能促进企业市场竞争力的提升，对企业的可持续发展发挥着重要意义。然而，受多种因素的影响，企业财务预算管理在实施过程中仍存在问题，例如不重视预算工作、机制建设不到位、缺乏人才等，成为企業创新改革的阻碍。

二、企业财务预算管理的特点及作用

（一）特点

企业的财务预算管理主要有以下两个特点：一是限制性。对于具有盈利目标的企业来说，进行财务预算管理都必须确保章程、环节的合法性和秩序，内部人员应当认真执行。若在制度执行中出现任何管理问题都要以严格的指标审核为根本，科学调整。二是整体性。企业财务预算管理目标非常明确，即优化资金配置，确保以最小的投入获取最大的效益。在管理中主要以预算的模式在经济战略目标实现过程中凸显，企业方面则要确定预算机构、项目编制等内容，以考核的形式指导工作。对此，企业财务预算管理是能够控制内部全体职工的具体业务，保证了各项管理制度的顺利实施。

（二）作用

其一，财务预算管理的根本价值在于市场预测，它能够在一定程度上对企业未来的生产经营目标、经营项目进行科学规划、协调和控制。在经济新常态背景下，企业内部财务预算管理是企业强化创新改革的体系。在实践中要明确：财务预算管理与预测管理并不相同，后者是指对某个项目的预先估计，以口头形式、书面形式等方法表现，未凸显程序化;而前者则需要按照预测所选择的几种方案作为基础，通过系列检验流程才在其中确定一种最好的方案，有强烈的程序化。财务预算管理是继预测管理的一种真实反映和精准规划。

其二，财务预算不同于财务计划。预算虽然属于计划的范畴，但在财务管理中，它却远远大于财务计划。现阶段企业经济效益提升的最大问题便是内部交易成本与市场交易成本差异过小，社会成本无法得到节约。这就急需企业内部形成一个能够扩大成本差距的系统中枢，财务预算管理应运而生，从机制上来讲，财务预算管理体系一旦被确定下来，便能对全部预算过程进行控制。

三、实施预算管理面临的主要问题

（一）缺乏完整的预算标准

尽管财务预算管理方案已经在世界上推行了一段时间，但在实际运用中仍存在预算管理体制缺乏系统性的问题。这也是大多数企业在实施财务预算管理时只能凭借以往的工作经验，整体规划不足，导致在管理工作中无法形成一套完整的预算标准，也就无法落实到预算编制目标的确定和预算考核监督等方面，不能充分发挥预算管理对经济效益的作用。

（二）缺乏完善的组织体系

管理体系的建设是实施财务预算管理的前提，是确保预算目标合理性和管理过程执行性的关键。预算组织体系的建立对整个管控过程中都发挥着主导作用。目前，基层单位在预算管理工作中还存在松散的态度，即使是实施也没有过多的结合企业的经营活动。究其原因，还是缺乏强有力的预算管理组织体系，致使预算目标编制、考核监督得不到可靠保障，或是缺乏有效的激励约束体制，使其流于形式，得不到有力执行。我国企业内部预算管理机构设置还不到位，特别是预算管理委员会并未得到企业管理者的重视。财务预算管理作为当代企业管理的一项重要决策，如果没有设置专门的机构、配置专业人员进行指导工作，不仅不利于部门的沟通与协调，对于资金的调控也失去了主动权。

（三）预算数据缺乏合理性

受组织系统的限制，预算编制尚处于人工编写Excel表格的形式，自动化程度不足，使得很多原始数据无法及时、准确、高效地在各个系统中完成共享，并且在数据编制和整理中还无法保障数据的准确性。此外，财务预算管理缺少多角色编制，削弱了预算管理的合理性和指导性，企业部门责任、权利、效益不相匹配，实施效果低下。

（四）执行过程缺乏分析机制

很多企业在财务预算编制中均以年度为单位，缺少季度、月度预算，并不利于未来对财务预算过程进行管控和查询。另外，预算多以总预算为主，对各责任主体的数据分解不足，导致后期监控力度疲乏。由于控制流程与监控措施的缺失，在预算管理中多以事后控制为主，事前控制和事中控制缺少相应的预警方案，预算执行与编制呈现出两张皮现象。在工作中多以手工审批为主要形式，无法保证凭证的动态上传，预算监控不到位，无法直接获得预算分析和实际数据，资金流动不能实时在线分析。财务数据对比也缺乏业务部门的参与，对问题解读不深，方案追踪反馈不及时。

（五）对编制预算行为认识不足

从内容上来看，财务预算关系到企业的全方面规划，而财务计划仅仅是财务预算的一部分。从形式上来看，财务预算可以包括货币、实物等，而财务计划是以价值形态来表现。从范围上来看，财务预算是综合性管理系统，与各部门、各科室紧密相连，财务计划的编制则主要依靠财务部门进行控制。

（六）预算目标考核力度不够

预算指标是保证绩效考核公平性、可靠性的前提，也是实施激励、约束措施的中心。财务预算管理的考核评价则是各岗位责任主体在一段时间内的成绩和成果标杆，为职务的调动提供了准确依据。但在现行的考核体系中普遍存在考核不力的现象，考核内容落后、考核对象不明确、考核过程形式化等。此外，奖惩制度的不合理性也是降低职工积极性和创新性的主要因素，容易让财务人员难以认同预算管理的先进性和重要性，甚至还会导致单纯追求财务利润的问题出现，与企业整体规划相背离。

四、解决企业预算管理问题的有效策略

（一）“柔性”与“刚性”的适当采用

对于中小型企业来说，由于尚处于萌芽期，在市场中存在很大的发展不确定性，对内外环境的适应性还较弱，在探寻市场需求等方面都不易预测，这种情况下，则要在财务预算管理中采用财務“柔性”策略。财务预算管理的目标之一便是降低产业经营的不确定性。对于大型企业来说，由于产业环境较为成熟，则其对未来期遇也更加稳定，产业经营透明度大大增强，就要采用“刚性”策略。一般来讲，在预算编制中，要以年度为“柔”，季度、月度为“刚”。未来虽然存在渺茫性，但要走稳脚下的路。应当认识到，年度预算编制只能提供基本的框架，制定基础原则，为投资产业的调整留下空间，但季度与月度的预算编制则要确保详细和完备，必须执行才能让框架更加坚固，让管理工作更加充实。在运营中，则要意识到预算作为战略与运营的桥梁，其利益、总收入、净资产收益率等都决定了企业获利的可能，是战略规划。而过程预算指标，如单位消耗等只与战略目标间接相关，是一个辅助目标。在预算管理中应当明确主次，对KPI指标应当制定严格的限制条件，一般在每年的七月份进行调整，而过程预算指标则要根据企业内部的资源进行调整，存在不定性的变动，但无法撼动战略目标的实现，调整频率可以适当降低。

（二）更新预算管理方法

一是加大项目支出预算管理力度。不管是什么企业，在投入生产过程中都有重点项目，但如果把成本都投入到重点项目中容易产生不利影响，需要借助财务预算降低成本支出，对所需要的资金进行合理调配。二是加强对成本的动态控制。在项目的生产、采购、销售过程中，应当确保其系统性。因为财务预算与物资材料的单价存在一定的关联，且单价会随市场变动，对生产成本也会带来影响，所以预算工作应当采取动态监督的方式进行，建立好网络财务管理平台，提高工作实效。

五、结语

预算为企业提供了统一的奋斗方向，同时也可以将其细化为具体的经济指标，让生产过程更加具体化，能够在各个部门得到落实。通过对企业所处的市场环境和内部综合实力评估编制预算规则，用于规划未来经营活动，避免决策的盲目性，有效提升企业管理水平。（第一作者单位为长江岩土工程总公司，第二作者单位为武汉第二船舶设计院）