基于流程管理视角下的石化企业内部控制研究

田晓斌

信息化时代下，流程管理是企业管理的重要环节，对石化企业而言，流程管理已趋于成熟规范，但企业内部控制仍待加强。本文将通过梳理石化企业内部控制的发展历程，并分析流程管理视角下内部控制的现实意义，结合实际运行中面临的发展痛点，提出可操作性的设计思路。

一、引言

石油化工是我国能源主要供应者，广泛运用于工业、农业、高科技行业等各个行业，在我国国民经济中起到中流砥柱的作用。内部控制是否完善、在企业中防控风险能力如何极大程度影响着企业安全运营。在科技信息时代下，石化企业已建立了集生产、销售、采购、财务等一体化的ERP系统软件，企业整体在系统平台上实现了流程化管理。因此，基于流程管理视角，探谈石化企业内部控制中的发展困境，并对加强企业内部控制建设提出可操作性的设计思路，有利于石化企业健康长远的发展。

二、石化企业内部控制的发展历程

在国际上，内部控制的完整概念于20世纪30年代首次提出，主要经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整合框架、风险管理整合框架和公司治理六大阶段过程。对我国而言，新中国成立初期实行的是市场经济体制，内部控制无从谈起，改革开放后，内部控制才慢慢走进中国企业，在国外研究基础上实现了从无到有。2001年财政部《内部会计控制规范——基本规范（试行）》，明确了内部会计控制内容，2008年财政部联合证监会、审计署等四大部委部发布《企业内部控制基本规范》，确定了我国企业内部控制的基本框架。石化企业在2003年率先建立内控体系，2006年元旦正式实施《中石化股份公司内部控制手册》，同年8月又颁布了《中石化内部控制检查评价与考核暂行办法》，2008年开始风险评估。近年来专家学者也颇多研究，主要关于内部控制理论研究和石化企业个案内部控制研究。

三、流程管理视角下石化企业内部控制的价值分析

从石化企业内部控制的运行情况来看，已建立了比较完善的内控制度，也能为风险防范提供一定保障。但深入到企业业务细节中，内控概念过于宽泛，尤其在当今信息化社会，石化企业已具备相当成熟的系统软件来支持业务流转。因此，内部控制应融入到业务流程中来发挥价值，建立基于流程管理视角的内部控制对提升石化企业价值具有重要意义。

首先，从风险管控角度，石化企业业务流程不仅包括生产销售环节的经济活动，还包括管理环节的行政活动，因此，可以通过划分业务单元来分拆单个风险，对各个业务单元的关键点进行风险管理，可以有效防范企业风险。其次，从运营效率角度，石化企业是以集团形态呈现，整体规模大，分支机构多，业务关系繁枝错节，从流程管理视角出发，忽略细节，顺理主干，在一定程度上可以改善企业运营效率。最后，从公司治理角度，石化企业下属机构众多，公司内部存在着多层代理关系，通过内部控制的设计来规范企业全体员工行为，实现资产增值对企业治理制度层面提供理论依据。

四、石化企业内部控制的发展痛点

（一）企业高层风险意识淡薄，风险评估能力不足

内部控制的发展在我国处于初级阶段，石化企业已建立了比较完善的内控制度，但实际执行仍停留在集团层面，很多下属单位领导简单地认为内部控制是建章定规的标准化操作，而忽视了内部控制是一种动态管理，每个流程环节彼此关联，环环相扣。认知上的不准确带来的是行动上的不重视，尤其是领导阶层，很多程序开展如果缺少高层支持，下级员工更易懈怠。此外，由于高层的风险意识淡薄，导致内部审计在风险评估中的作用也微乎其微，面对潜在风险没有做到事前识别和评估，当风险来临时也缺乏风险应对的能力。

（二）内部控制监督不严，流程管控失位

制度只有真正被执行才是有效的，行动是知识的果实，但纵观石化企业内控的施行效果，很多分支机构都沦为了“语言上的巨人，行动上的矮子”，虽然有比较完整的内控制度，但在责任的划分和细化方面仍有待加强，尤其是监督过程存在较大漏洞。持续有效的监督是保障内控执行的重要支持，石化企业已设立了内部审计机构，但实际设置中并没有完全独立于业务流程，内部审计流于表面，加上外部监管机构存在功能交叉、监督标准不一、缺乏横向沟通的缺陷，监督效果不尽人意。内外部监督的不完善使得内部控制没有完全发挥效用，流程管控失位。

（三）内控团队能力不够，实际水平有待加强

内部控制非高等教育专业，涉及内控一般有财会、审计方面的专业，企业也通常由此类员工兼任，但从实际兼任效果来看并不理想。石化企业员工主要来源于化工专业等工科毕业生，对内控没有比较系统的学习，一般继任前面岗位员工的工作内容和工作方式，但内部控制是一项动态机制，外部环境的变化对其有着重要影响，如果按部就班来进行管理，最终变成形式主义。

（四）内外部沟通存在障碍，信息质量不高

信息与沟通是内部控制的五要素之一，有效及时的沟通有助于信息的收集，进而发现风险点。企业沟通既包括内部之间横向和纵向的沟通，也包括与外界个体的联系，沟通的顺畅是内部控制的重要条件。石化企业由于组织结构繁杂，管理层次较多，各部门之间交流存在障碍，信息传递速度减慢，导致信息滞后，多流程的沟通还会容易使得信息失真，风险点被忽略，影响企业风险管控。

五、流程管理视角下石化企业内部控制的设计思路

（一）加强高管风险意识，健全风险评估机制

领导层的支持是制度顺利开展的保障，加强高管风险意识是亟待解决的重要事宜。可以通过定期开展高管培训班、内部控制专题交流会来加深风险意识，引导高层从态度上重视这项工作。领导层风险意识加强，也有利于风险评估的开展。根据COSO内部控制整体框架，有效的风险评估可以帮助企业及时识别风险，通过评估风险发生可能性，对评估结果采取适当的控制活动。因此，健全风险评估机制也是石化企业完善内部控制的重点工作。

（二）强化内部监督，追踪风险关键点

企业内部控制工作是集合了大量管理活动的一个过程，其中体现了管理层的主动行为和风格理念，要想保证监督切实有效，应当将该项工作视为一项日常性工作。比如内部审计人员可以定期对财务资料、业务流程和风险关键点进行抽查或全面检查，不定期地对资产进行实地盘点，保证账实相符，确保财产安全，并依照企业制度和相关政策，评判制度实际效果和理想效果之间的差距，分析差距原因，主动向治理层反馈，改进内控机制，充分发挥内部监督效果。

（三）提高员工素质，打造一流内部控制团队

不管是风险评估还是风险识别，都需配备专业的内控人员，制度设计再完美，缺少匹配的执行者，就如将军指挥没有冲锋上前的战士，都是纸上谈兵，内控团队的建设决定了内控执行的效率，因此，提高内控人员专业素质对提高内控管理也是必不可少的环节。可以同业引进具有相关经验的员工或者企业内部培养内控人员，并进行定期培训、异地交流，对新制定政策保持积极学习的态度，随时更新知识储备，能有效利用知识技能识别潜在风险，一定程度上进行风险规避。

（四）建立信息与沟通系统，加快信息传递速度

网络时代带来了信息技术的大发展，石化企业资金雄厚，可以利用信息技术搭建信息与沟通平台，在该平台上，内控团队对获取的信息进行筛选整合，上传有效信息，并同步到云端，与该业务有关的人员可以登录进行查阅，并且记录查询IP，以防無关人员泄露保密信息。在与外部沟通中，可以建立投诉举报信箱，配备投诉举报热线和完善反舞弊机制，与外部监管机构保持实时联系，将审查意见反馈至信息系统中。（作者单位：中石油克拉玛依石化有限责任公司）