事业合伙人机制在普利特公司的管理实践

周 文

(上海普利特复合材料股份有限公司，上海 201707)

0 前言

在传统雇佣制、科层制弊端显露的过程中，事业合伙人机制成为近十年来颇有热度的管理理念，在众多企业中得以应用。事业合伙人机制的显著特征是互联网思维、产业生态思维、长板效应在新时代企业经营管理实际中的积极探索。上海普利特复合材料股份有限公司(简称普利特公司)通过自身实践证明了事业合伙人机制具备一定的有效性。客观而言，事业合伙人机制不是企业经营的“灵丹妙药”，而是在新的时代，适配组织与人才发展需要，与企业家精神有机结合的企业发展“赋能装置”，合理运用事业合伙人机制将为企业带来更强的竞争力与生命力。

1 事业合伙人机制定义

事业合伙人机制是近十年颇有热度的管理理念，其最早起源难以考证，但纵观社会历史与企业史，它并非新的创举，电视剧《乔家大院》中乔致庸(1818—1907)设计的身股和银股激励实际就是一种合伙人的制度体现[1]，与人合伙开公司自工业时代以来也早已有之，但形成一套可推广借鉴的事业合伙人机制和方法体系，并且有更广泛的社会认知与参与性则是近二三十年的事情。

管理概念中的合伙人是共同参与公司经营管理，与公司共同发展成长，共同承担经营风险与共享发展收益的人。从管理学的角度看，事业合伙人机制实质上是一种企业共同治理机制，是企业管理层的一种权利与义务的结构安排，是企业管理从“资合”迈向“人合”的阶段，是一种开放合作的机制[2]。事业合伙人机制是把具有共同理念和使命共识的人组织起来，共同建立事业共同体，将人力资本与物质资本有机结合，共同推动企业的成长与发展。

在实践中，可以总结出：事业合伙人机制是基于互联网思维和产业生态思维，把企业内外部人才、资本、合作伙伴等价值创造相关方组织起来，服务于企业战略目标，共识、共担、共创、共享的一种分工协同机制[3]。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，通过为企业创造增量价值分别获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力。

事业合伙人机制不等于股权激励。股权激励仍然是一个中心化的思维模式，而事业合伙人机制是去中心化的思维。股权激励依然是从企业老板(实控人)的角度出发，员工干得好就给予激励，短期的激励是奖金，长期的激励是股权，所以仍然是雇佣和被雇佣的关系。事业合伙人机制则不同，它是包括老板在内的管理团队有共同事业的理想，虽然能力上有差异，但是大家加起来能把事情干得更好，所以形成合伙，共同打造公司支持平台[4]。合伙人依据贡献的大小，包括能力、智力、资金和资源等方面的贡献，双方确定合作股权比例，然后收获短期利润收益和长期资本价值。另外，相对于传统股权激励，事业合伙人机制最核心的一个优势就是能够有效避免公司内部公平性受到质疑。

2 事业合伙人机制在国内企业中的应用

2.1 中小企业面临人才激励失效的挑战

中小企业普遍面临钱与人的问题。钱的问题，企业可以通过股权融资和债权融资来解决，但从某种意义来说，能用钱来解决的问题都不是问题。人的问题，是企业最本质、最复杂的问题。传统的雇佣制解决不了员工持续的工作激情、态度与潜力问题，解决不了出工不出力的问题。事业合伙人机制由员工出资或出智而成为企业股东或合伙人，让员工变成“老板”，让管理层更好地维持或掌控“公司控制权”[5]，让“传统的火车头动力体系转变为动车组分布式动力系统”，这从根上解决了企业中人的问题。通过员工主观为自己奋斗，客观也为企业奋斗，实现组织与个人的双赢。

2.2 人力资本要素及社会人才结构发生显著变化

相比较生产原料资源、土地资源、金融资本而言，人力资本在社会生产过程中发挥越来越重要的作用。从产业与劳动人口结构来看，一方面产业结构中依托自然资源、生产加工的第一、第二产业占比逐步下降，依托人力创造与增值的第三产业占比逐步上升;仅以上海为例，2018年上海第三产业国内生产总值(GDP)占比达到69.9%，而1998年该占比是47.5%。另一方面，经济转型过程中非农就业人口占劳动年龄人口比例逐步上升，目前已接近58%，而1998年该占比是33.4%。人才争夺除了发生在企业机构之间以外，也在不同的城市之间上演，背后折射的是人力资本要素作用的不断增强。

虽然目前我国大学文凭拥有者占总人口比例约8%，还远低于欧美发达国家，但是总人数已经超过1亿，知识工作者群体比恢复高考之前显著增多；自1999年高考扩招后，80后、90后群体的大学文凭拥有者比例更高，而该群体已经逐步成为全社会人才结构中的重要部分。随着互联网的发展，年轻群体拥有更加开放、独立的思维，也拥有更强的个人价值意识。

2.3 事业合伙人机制在知名企业中成效显著

国内知名企业——阿里巴巴集团控股有限公司(简称阿里)、万科企业股份有限公司(简称万科)、复星国际有限公司(简称复星)等均推行事业合伙人机制，华为技术有限公司(简称华为)的员工持股机制本质上也是事业合伙人机制。

创立于2010年7月的阿里事业合伙人机制，又称湖畔花园事业合伙人机制[6]。制度设计本意是延续马云等联合创始人创立之初的理想，通过事业合伙人机制打破传统等级管理体系，改变合伙人之间简单的雇佣模式，使合伙人形成共同的使命、愿景和价值观，从而逐步建设阿里独特的企业文化，最终实现公司既定的使命和愿景。阿里事业合伙人机制开始不被香港交易及结算所有限公司(简称港交所)认可，所以阿里最终选择了在2014年赴美上市，当时合伙人的成员仅为27人，至2019年回归香港上市时合伙人成员达到38人，其中合伙人委员会成员6人。阿里合伙人有公司董事提名权，保障了创始团队对公司的必要控制。合伙人委员会的职责是组织合伙人选举，分配管理层合伙人年度现金奖金池的奖金，合伙人除了岗位薪酬外，也将获得分红收入。合伙人委员会成员每三年选举一次，创始人马云、蔡崇信担任合伙人委员会中长期成员。从阿里近10年来的持续快速稳健发展来看，其事业合伙人机制功不可没。

万科2014年开始推进事业合伙人机制在企业的建设运转，其事业合伙人机制主要有四个部分：(1)合伙人持股计划；(2)事业跟投计划；(3)事业合伙人管理；(4)事业合伙人文化[7]。其中，合伙人持股计划不同于股权激励，而是全体奖励对象把滚存的集体奖金，加上杠杆增持万科股票。杠杆的引入，使持股合伙人将会承受比普通股东更加敏感的损益。合伙人持股计划与事业跟投计划本质上是共创和共享，但加大了共担因素，使团队与股东真正共同分担风险、承受成败的经营结果，企业的管理者变成了比股东更劣后的收益分配人。

阿里事业合伙人机制和万科事业合伙人机制产生了极强的示范效应，新经济企业热衷运用事业合伙人机制打造其事业版图，如广东芬尼克兹节能有限公司的“裂变式创业”、韩都衣舍电子商务集团股份有限公司的“自主经营体”、永辉超市股份有限公司“合伙人”、小米科技有限责任公司的内部“合伙人”与生态“竹林模式”都是事业合伙人机制的一种变形与实践。

3 普利特公司的经营特点

3.1 工程塑料领域的科技制造型企业

普利特公司是国内汽车工程塑料领域的领军型企业，最早创立于1993年(前身是同济大学普利特材料研究院)，公司于2009年在A股中小板上市。普利特公司主要生产聚丙烯(PP)、苯乙烯共聚物(ABS)、聚碳酸酯(PC/ABS)、聚酰胺(PA)、液晶高分子材料(TLCP)及特种材料等产品，是国际、国内主要汽车主机厂的战略合作伙伴，产品广泛用于汽车内饰、外饰及功能件。普利特公司在国内设有四个生产基地，在美国设有北美总部及研发生产基地，在德国设有欧洲总部与研发中心。普利特公司是国家高新技术企业，研发中心被认定为国家企业技术中心。

3.2 传统股权激励等手段受到限制且作用削弱

普利特公司始终将人才视为企业的第一资源，非常重视对要素人才的激励。普利特公司在2009年上市之后，部分早期创始团队成员通过原始股权激励获得了良好的物质回报，但随着公司的逐步发展，股权激励的范围难以覆盖日益广泛的激励对象，激励的效应因为股票市场的诸多不确定性而大幅减弱。越来越多的年轻骨干人才无法继续通过股权激励作为主要激励手段，而需要搭建事业平台与机制创新联动，为人才提供价值创造与价值获得的舞台，包括开发一款新产品、拓展一项新业务、布局一个新市场。除此以外，对公司高管团队也需要形成持续的激励机制。

4 事业合伙人机制在普利特公司的实践

4.1 事业合伙人机制顶层设计

首先，确定事业合伙人使命。通过集思广益，普利特公司事业合伙人使命被确定为：合伙人对普利特公司及普利特公司构建的产业生态承担完整责任，合伙人之间形成命运共同体，以普利特公司事业长期利益为导向，不以短期利益的追求作为目标，而是以普利特公司长期发展为每个合伙人的使命与责任。受普利特公司事业的愿景驱动，自我激励、自我超越，在组织中能吸收负能量，持续输出正能量。

其次，审视更新公司战略。普利特公司根据新的外部和内部环境制定了新的生态化战略，强化了与客户、供应商、科研院所、投资机构、被投企业及其他企业发展要素合作伙伴的协作共生机制与原则，明确了公司未来3～5年的前进目标，为合伙人团队指明了方向。

再次，制定推进路径。总体上按照整体筹划、分批推进、动态调适、风险可控的原则开展事业合伙人机制建设及运转工作，把该项工作按照项目进行管理，明确重点工作节点、任务、责任人及团队。

4.2 事业合伙人机制系统设计

(1)确定合伙人结构。普利特公司将合伙人分层设置为：领袖合伙人、合伙人委员会、一级合伙人及二级合伙人。公司创始人作为领袖合伙人，并担任合伙人委员会主席，享有合伙人有关事务的一票否决权；一级合伙人在公司高管层、高级专家及战略合作伙伴中遴选，对上市公司的整体经营结果负责，并实行动态股权机制；合伙人委员会在一级合伙人中产生，负责合伙人机制的组织运行；二级合伙人在全公司中基层干部及骨干人才中遴选，对某项事业、业务、战略项目或任务负责。合伙人动态股权机制示意图见图1。

图1 合伙人动态股权机制示意图

(2)明确合伙人事业载体(即责任主体)，设计战略目标分解承接体系及激励矩阵。具体是将战略目标与任务分解至每个合伙人，并对一级、二级合伙人与细化的激励手段进行矩阵匹配，保障激励的有效性。一级合伙人分别对公司某个板块或体系负责，共同对公司经营结果、价值观传承负责；二级合伙人可能对一个部门、一个区域市场、一个新产品开发、一个战略任务、一个子公司经营结果负责，事业载体不同，目标与激励也会有所差异。合伙人激励矩阵示例见表1。

表1 合伙人激励矩阵示例

(3)明确合伙人的进入、晋升、退出机制，并设计匹配的交易结构。充分运用管理工具、法律工具、财税工具、资本工具保障机制运转的可行性。

(4)对事业合伙人机制运转可能的风险进行识别，并制定风险管控与合规方案。

4.3 合伙人遴选

普利特公司合伙人遵循三条标准。

(1)志同道合：秉承普利特公司使命追求，认同并积极践行普利特公司核心价值观。

(2)合作发展：具备团队精神，善于合作，能组织群体奋斗，持续推进普利特公司事业发展。

(3)资源能力：具备吸引、组织普利特公司不同发展阶段所需的关键要素资源，具备突出长处，通过专长积极为普利特公司事业做贡献。

通过专家小组的方式保障合伙人的遴选过程公平，由公司创始人与外部专家共同组建遴选专家小组，首先确定一级合伙人候选人(不超过10人)；再通过履历筛选、业绩与能力评估、面谈等方式确定二级合伙人候选人，然后通过战略研讨等方式，对合伙人候选人进行集中考察；最后进行包含价值观在内的综合评估，确定合伙人池。一级合伙人确定后再选拔出合伙人委员会，对二级合伙人进行表决，最终确定二级合伙人20余人，并有15人为二级合伙人预备人员。

4.4 合伙人章程签署及合伙人协议签订

合伙人章程是所有合伙人必须遵守的行动纲领，其中对合伙人的权益、责任、决策机制、行为要求进行了明确。普利特公司事业合伙人章程明确了合伙人严禁触碰的八条高压线：(1)严禁以权谋私；(2)严禁损公肥私；(3)严禁贪污受贿；(4)严禁弄虚作假；(5)严禁狂妄自大，个人英雄主义；(6)严禁嫉贤妒能，排斥异己；(7)严禁对损害公司利益的行为视而不见，当好人；(8)严禁泄露商业机密。合伙人章程经全体一级合伙人表决后通过，并在全体合伙人大会上发布。与此同时，普利特公司组织了与所有合伙人的协议、目标承诺签署，并举行合伙人宣誓仪式强化认知。

4.5 事业合伙人机制推行

事业合伙人机制推行的首要任务是将基于目标的责任下沉至合伙人及其领导的团队，并匹配相应的人、财、物、权力及作战指挥权。比如：市场一线的行动决策权下放给战区总经理，其有权决定给予公司重点客户相应的商务条件，同时有呼唤总部炮火的权力，减少不必要的层层汇报与反馈；新业务子公司的总经理有权决定可分配利润的分配比例，但实际情况通常是总经理愿意留存更多的利润实现更大的目标，从而获得更多的股权置换与资本收益。与责任下沉权力下放相匹配的是，数据上移与风控上移，公司总部重点负责构建智慧化的数据决策支持平台与风控体系。为此，企业也开展了组织扁平化、平台化的改造工作。

5 结语

自2017年开始事业合伙人机制建设以来，普利特公司历经2年多的机制运行及动态优化，其间经历了经济逆周期终端市场需求下滑、上游原料价格上行的双重压力，企业经营面临严峻挑战。普利特公司全体合伙人坚守岗位，共担目标与风险，紧密协作，积极创造价值，成就客户，总体保持了公司业绩持续增长的势头，同时更加坚定了公司的愿景与发展信心。在此过程中，涌现出一批优秀的年轻合伙人，公司的运营能力与组织体系得到了进一步增强。