区域型零售企业的物流优化探索——访承德宽广物流有限公司总经理李斌

文/本刊记者 林振强

随着门店数量增加以及逐步向县区下沉，区域型零售企业的配送难度加大，必须对原有的物流系统进行改造升级，才能强化自己的市场竞争力。作为河北承德地区规模最大的零售企业，河北宽广控股集团在零售物流配送中心的建设和管理方面不断探索，积累了丰富经验。

物流配送中心是零售物流运作的枢纽。随着零售行业竞争日趋激烈，零售渠道下沉，促销模式更多，零售物流中心面临着更复杂的订单处理、更扩大的配送网络与更高效的订单响应要求，其建设和运作需要创新发展。

作为一家深耕区域市场的大型综合零售企业，河北宽广控股集团旗下零售业态丰富，并且重视物流体系的建设，其投资设立的承德宽广物流有限公司在全新的零售物流建设和管理方面积累了丰富经验。为此，围绕新时期下零售物流中心建设和运营的具体方案、发展趋势等话题，我们专门采访了承德宽广物流有限公司总经理李斌先生，请他结合自身实际项目和业务开展情况进行了具体介绍。

记者：请您先简单介绍下宽广集团的发展情况，近年来对物流支撑系统有哪些新需求和新变化？

李斌：河北宽广控股集团成立于2005年，现为承德地区规模最大的零售流通企业，旗下拥有宽广超市集团有限公司、宽广购便利店有限公司、宽广物流配送公司、承批商贸有限公司、承诺商贸有限公司、商业地产事业部等；年销售额已超25亿元，拥有29家大型连锁超市，40余家社区店，是中国连锁经营协会评定的中国连锁快销品百强企业，经营总面积超21万平方米，员工6500多名。

随着集团公司不断发展，新开门店逐步深入县区，辐射范围更广的跨区域开店成为公司规模拓展的主要渠道，门店配送的网络趋于复杂化，配送半径的延长以及库存成本带动现金流控制的需求，对集团原有以供应商直送为主的物流模式体系带来极大的挑战，亟需更新升级以适应新的供应链体系需求，支撑集团到县区、乡镇及跨城市开店拓展。

此外，随着消费需求升级，供应链上游也亟需调整商品采购渠道，在集团多渠道、跨区域经营的新形势下，通过物流配送中心统仓统配提高供应链运作效率，降低运行成本，促进公司运营标准化成为支撑公司业务发展的唯一途径。

记者：2018年10月宽广物流的高标准仓库正式投入运营，请对该项目的建设背景、建设过程、主要特点等进行介绍。

李斌：2016年宽广集团响应国家号召，主动担当起承德区域推进社会物流标准化的责任，投资启动了新仓建设及旧仓改造升级项目，此时集团也处于快速发展阶段，陆续在河北的唐山、承德八县三区新开了多家门店，便利店也开始规模扩张，急需对物流基础设施进行升级支撑公司业务发展，新建高标仓6000平方米，改造升级旧仓6800平方米，并投入了大量进口物流设备，引入WMS仓库管理软件，旨在以更快效率、更高质量和更低成本的物流配送推动宽广供应链体系变革和发展。

该项目的设计、规划均吸纳了同行业的最佳实践经验，并在调节平台、尾板槽、货架模型、叉车配置、地面及自动化传送设备等方面均结合了自身业务需求进行了优化，保障资源利用最大化，同时考虑物流标准化衔接。这里仅以两点为例来进行介绍。

1.仓库门的数量在作业高峰期直接影响到仓库的吞吐效率，受建设土地条件限制，新建高标仓无法实现双侧开门，也就无法借鉴行业惯用的L型和贯通型仓库设计，为了在单向开门的情况下实现收发作业效率的极限利用，我们反复研究图纸，与设计院探讨，将门间距压缩到最短，并留出车辆停靠后不低于30厘米的间距，实现了门这一仓库紧缺资源的利用最大化。

2.仓储系统设计是一个由内而外的过程，并要兼顾好标准化，我们在设计新仓时为了实现仓储能力的最大化，调整了货架模型，将原一层拣货位调整为2～3层拣货位，最终拣货位有4个模型，并与存储位的3个模型完美匹配，最终拣货位数量增加到1200个，整体存储能力提升了20%。不仅如此，我们设计的4个拣货位模型可以与车辆完美匹配，在整托盘出库时2.2米、1.2米、0.68米、0.5米的托盘模型通过叠板可以实现车辆装载率的最大化，并通过存储设计的标准化，实现物流单元化效率的极致运用。

随着门店数量增加以及逐步向县区下沉，河北宽广控股集团投资启动新仓建设及旧仓改造升级项目

通过软硬件升级和强化人员管理，宽广物流配送中心运营效率不断提升

记者：为提升物流配送中心运营效率，宽广物流都做了哪些努力?针对不同零售业态，在物流服务流程、模式等方面有哪些不同？

李斌：物流追求有效率、有效益的开展运输和仓储运营，这里面涉及到服务水平和成本控制的平衡。宽广物流的WMS系统于2018年10月上线运营后，在分拣效率、差错率、响应时效、人力成本等各方面取得了革命性改善，上线至今各项关键指标都取得了长足进步。统一配送占比由上线前的29%提升至48%，且仓储配送占比提升了140%；人工分拣效率上线前每人每小时处理10个订单行，目前已经达到了50～60个订单行，电子标签分拣效率达到了每人每小时180个订单行；系统上线之前的差错率为1%，目前我们已经控制在0.1%；所有门店实现了一日两配，超市订单响应时间由48小时降低至24小时，便利店订单响应时间由72小时降低至8小时。除物流仓储能力提升外，终端门店及采购成本均取得一定收获，例如便利店的缺货率上线后降低至1%以内，同时其总库存下降了20%。可以说，无论从配送中心“四面墙以内”的服务水平提升、成本优化，还是从供应链上下游的运营水平提升都达到了很好的预期效果。

商超和便利店由于经营面积、品项等各方面存在差异，对物流配送的服务要求也略有不同。便利店经营的SKU少，但商品的动销率、库存周转要高于超市，所以对物流配送的时效要求更高，通常需求一日一配甚至一日多配，物流作业也以拆零配送为主；而大超则以整箱为主，部分门店可以接受隔日配送。我们目前服务的终端门店有大型超市、社区超市、便利店，这些门店交叉分布在承德八县三区，且服务时效要求各有不同，对我们仓储作业的波次计划安排及运输策略是一个挑战，存在很大的提升空间。未来我们计划借助OMS订单管理系统的应用，以运输驱动拣选的策略更好的整合仓储和运输作业，实现管理价值最大化。

由于经营面积、品项等各方面存在差异，不同零售业态对物流服务的要求也略有不同

记者：在物流中心的运营管理方面，宽广物流是如何进行持续改进提升的？采取了哪些举措？

李斌：宽广物流的运营水平仍有很大提升空间，离同行业优秀水平仍有一定差距，为了使管理团队认清这一点，我们每年都会安排到国内优秀的同行配送中心去交流学习，我们也在致力于自身的持续改善提升.

虽然我们在这15个月的时间里与自身相比取得了一些进步，但确实也遇到了很多管理难点，在从无到有的体系建立过程中，快速实现标准化是比较难的，其中还涉及到员工、管理层的意识转变，工作方法转变，需要耐心给予时间去逐步完成。在这一过程中，我们采取过很多方法，目前认为效果突出的方法是以数据为驱动，即关键KPI的持续跟踪和改善。在WMS上线之后，我们建立了运营部门专门对仓储数据进行全面的搜集整理和分析，并为此建立了一套体系，涉及配送能力、服务水平、作业效率、作业质量和配送成本，每周我们都会围绕这些关键KPI进行分析、研究，每半月召开一次运营管理例会，每月形成月报进行同比、环比数据追踪，持续跟踪提升的数据，对下降的KPI进行深入分析，找出问题进行调整，调整的措施包含了薪资方案改革、流程优化、设备、工具配置甚至员工座谈、一对一面谈等.

经过近1年多的运行，我们团队已经习惯了通过这一体系建立管理目标、制定计划并在过程中跟进执行和不断优化调整计划的PDCA工作方法。

记者：您认为零售物流未来发展趋势是怎样的？请预测和分析一下零售物流中心今后的发展方向。

李斌：未来的零售物流将更加注重协同效率，而目前影响物流成本和效率的因素有很多，其中不乏短期内难以改善的地方。例如，社会单元化物流的运作效率仍处于起步阶段，当下我们虽然解决了托盘标准统一的问题，但依然存在大量的箱包装无法与托盘匹配的问题，箱条码的标准化也需提升，而干线运输也仍未实现单元化……

对于诸多零售、电商企业而言，拆零和配送环节成本居高不下，原因之一就是上游的生产企业与供应链下游的需求没有互相结合。因此，在线上和线下不断融合的过程中，供应链条也将趋向简单化。接下来很长一个阶段，零售物流将会以上下游的高效协同为重点，研究物流、信息流、资金流的双向流动，组织合理的生产、配送来满足零售的需求。

目前，国内流通领域库存浪费、物流标准化衔接，是行业提升空间最大的两个方面。我认为，零售物流接下来会向“统仓统配”发展，尤其是城配领域，批发商、零售商将共享库存，统一配送，降低各项成本。

在竞争日趋激烈的市场环境下，零售企业的盈利能力可能会取决于其运营管理水平。只有库存周转更快、供应链更为协同，才能创造出利润，所以零售物流在未来将担当起更为重要的角色，通过其推动上下游走向协同、标准化。

值得欣喜的是，在国家政策的积极引导下，已经涌现出众多促进供应链上下游标准化的供应链企业在发挥作用。例如，在农产品流通领域，就有许多企业在提供蔬果周转筐的出租，促使产地到零售端的农产品物流标准化，这样不仅可以降低流通损耗，还能大幅提升农产品配送效率和速度，使得产品品质更好，并降低包装成本，逆向物流成本，相信未来这一领域将会得到快速发展，促进行业标准化进程。