疗愈印机企业渠道管理的“内伤”

赵艳丰

渠道管理的“内伤”汇总

E公司是国内起步较早的印刷机械产品制造商，旗下的胶印机产品在业内具有良好的口碑。在长期发展中，E公司建立了较为完善的销售渠道，凭借良好的市场运作，旗下产品迅速占领市场，在终端享有广泛的知名度。随着销售额的不断增长，其公司销售渠道渐渐出现了一些亟待解决的“内伤”问题。

内伤一：渠道结构存在问题

发展初期，E公司为了迅速占领市场，在各省市及自治区招募了总经销，负责当地的市场开发，后期省级总经销削减为地市级总经销，此模式利用经销商的资金优势、渠道优势、人员优势迅速铺开市场。目前地级市拥有绝对的分销权，控制着分销商的提货价格，使得厂家产品优势、优惠政策不能迅速、有效地传达到分销商，加之部分分销商已开拓转化为一级经销商，引起分销商巨大的抵抗心理。由于厂家考虑到总经销的利益，并没有一刀切的转化分销，由此引发了分销商从其他地市调货、低价销售、对厂家政策不了解、信息不公开等一系列矛盾，严重制约了渠道的良性发展。

内伤二：渠道成员的选择和淘汰问题

近几年，E公司大力推进新市场的开发，取得了不错的成绩。从销售数据分析，新经销商带来了部分增长，但是同样存在问题。

①新开拓经销商素质良莠不齐

新开拓经销商的确带来当地区域市场业绩增量，有一部分是非常优质的客户，他们在当地拥有店面优势、资源优势，思路能和E公司发展战略相匹配，这样的客户在后期的经营中都发展得不错，但这样的优质客户毕竟是少数。由于当地经销商的人脉资源、操作思路基本决定了后期发展的好坏，因此在开发前期就需要加大对备选经销商的甄别和筛选，但开拓人员为了急于达成公司下达的目标，开发出的一些客户质量不高，后期发展非常不理想，又造成了更换的困难。

②新开拓经销商的存活率低

E公司相较于其他的印机企业，存在产品线丰富、经营要求高等特点，当新开拓经销商资源不能有效匹配时，其生存就会非常难，尤其是一部分经营思路落后的经销商。加之部分区域存在前期开发与后期管理维护衔接不当、区域管理人员缺少新开发客户管理经验等问题，导致投入大产出低等问题，综合起来导致新开拓经销商的存活率低。

③落后的渠道成员理应被及时淘汰出局

落后的渠道成员会成为渠道负能量，是影响品牌在当地市场发展的重要因素。对于落后经销商的处罚及更换不及时、不到位，将导致市场发展受阻，严重影响企业在当地市场的开拓。

更换经销商是非常复杂的事情，涉及到价值评估、转让费用、付款方式、衔接管理等问题，需要有一套专业方案，让业务人员可以有操作的依据。目前在E公司，更换经销商多是业务人员协调解决，并无参考标准及流程，业务人员往往根据经验来判断经销商的转让价格，办理转让手续。对于经销商缺少评估标准，不能有效协调沟通，导致的结果是厂家业务员不愿参与更换经销商，发展不良的市场无法得到有效整改。再者是经销商自行转让，厂家不能有效筛选新进经销商，转让存在巨大风险，更换的新经销商也极有可能不适应企业发展要求。

内伤三：渠道成员培训与激励的问题

①公司总部缺少系统的培训及落地方案

近年来，E印刷机械公司积极聘请咨询公司做终端培训方案的开发，基本上每个省每年都会有1～2场大型培训会，加上每周的网络培训，总体来讲培训方案比较充足。其缺点在于缺乏系统的落地执行方案，好的方案在当地没有很好地执行，经销商听过之后没有实质性改变，因此对销售终端没有形成有效的影响力。目前，衔接公司培训方案落地执行的是各地区域管理人员（业务员），各省级营销部并没有设置培训专员，导致培训不及时、落地不到位、专业度不够等诸多问题。

②考核激励执行不到位

E公司虽然已在经销合同列出了对经销商的考核指标，并制定了相应的奖励和处罚政策，但在终端管理过程中，经销商的考核指标往往被忽略，很多经销商并没有受到相应的处罚，导致区域业绩的放松。业务人员缺少可以使用的针对经销商的制裁政策，导致业绩下滑时的无奈和压货。在经销合同中同样明示了对经销商的奖励政策，经销商完成相应指标后会得到奖励，但是目前针对各区域的销售精英奖励力度不足，没有鼓励经销商冲刺业绩的信心，只有一部分传统强势经销商占据着公司的年度金、银、铜牌名额。

疗愈方案

方案一：精简渠道结构

E公司当前的渠道结构，已经不能在竞争激烈的市场中带来较高的效益产出，因而渠道结构的调整势在必行。

①减少发达区域渠道层级

针对经济较为发达的区域，减少渠道层级，将有条件的分销商升级为一级经销商，降低渠道中间费用，传导公司政策、产品到下属区域，更有效地提升市场份额。在产品同质化越发严重的当下，减少中间环节，拉近与客户的距离，有效提升市场占有率。目前，E公司在东北、华北、河南等区域发展良好，有条件、有能力的地方要取消二级渠道，针对有较大市场控制权的经销商，公司应开通他们在总部开单权限，并保留部分返利给总经销。

②保留欠发达地区二级渠道

对于欠发达区域和实力不足的分销商，保留二级经销渠道。比如在西北等业绩发展落后地区，应以经销商管理为主，厂家辅助管理分销商，签订三方分销合同，将分销商纳入到公司管理体系，同样设定考核目标和激励。

方案二：建立经销商选择标准和退出机制

①确定选择经销商的标准

要挑选一些擁有良好软硬件的经销商，笔者建议依照以下原则执行：

A.相互认同：这是最基本的考虑要素，体现为渠道成员对公司企业文化、价值观、营销目标有一定的认同，这有利于培养渠道成员对企业和产品品牌的认可和忠诚度。

B.资质筛选：对于经销商的资质按照标准进行分类，将经销商的硬件条件、行业资源、市场拓展能力、信用资质等多维度要素纳入评比筛选体系。

C.运作思路与销售实力：市场并非是手到擒来的，经销商不仅要有良好的硬件基础，还要有相匹配的软实力，经销商的运作思路和销售实力是我们印机企业要重点考虑的因素，市场存在着众多经营不善的案例，一定要吸取教训。经销商的操作思路必须与E公司相契合，对当地市场有深入了解，并有自己的见解和运作方法。

综合以上条款，并制定相应分数权重，提交营销渠道负责人会审，通过这种方式选出的经销商大多会很优秀。

②建立经销商退出标准及流程

经销商退出是一件困扰业务人员的麻烦事，因为E公司一直缺少相应的标准。企业管理层应制定适用的退出标准，由公司内部营销管理人员和外部营销专家组成考评小组，并重点从业绩指标、市场布局、人员配备、投诉管理等几个方面建立退出标准。综合考虑，年度业绩目标完成率低于60%的无条件退出，完成率为60%～80%的提出警告，并要求经销商提供发展计划以供考评小组审核，考评不通过直接退出，考评通过则提出相应要求，整改落实，年终根据指标再进行审核，如不能完成则退出。

当考核指标未能达成时，那么相关经销商必须进入退出流程。此时，要重点保证市场平稳过度、成功交接，并确保退出的经销商不再有扰乱市场的行为。具体可参照如下流程：

A.经销商库存产品及店面评估，库存产品以年度为限确定折扣比率，店面按照3年时间进行直线折旧法计算，核定经销商转让价值。

B.新经销商开发及筛选，按照前文选择经销商的原则，重点对接市场中有资源实力、有操作思路的其他经销单位。

C.转让沟通及手续办理，撮合双方谈定转让价格，办理交接手续。

D.协助新经销商清理各渠道影响，拜访相关客户等。

随着市场快速发展，不能紧跟公司发展的经销商必须及时清除，按照制定的标准和流程进行转让操作，降低业务人员的操作难度。依照规定执行，让经销商退出不再是无据可依、无法可行的困难事，如此才能促进市场的良性发展。

方案三：构建合理的经销商考核和培训体系

①深化经销商考核方案

E公司在经销合同中应规定旗下产品的考核方案，主要内容包括年度业绩指标、月度指标、团队建设目标、广告投放要求等细化指标，意在加强总部对经销商的控制，争抢市场资源。同时，要加强绩效考核的执行，考核目标不能只停留在合同中，要切实执行，像管理业务团队一样，定期公布业绩报表，针对经销商奖优罚劣。加强对合同中考核指标的宣贯，激发经销商的敬畏之心和契约精神，促使经销商自发完成业绩指标，把业务团队从冲业绩的繁琐事务中解脱出，转而关注更有价值的增长点。

②增加有效激励

奖励可以有效激发经销商的经营信心和前进动力，E公司应重点研究对经销商的激励措施，不局限于金、银、铜牌客户。激励分为物质激励和精神激励两种，对于已经成熟的经销商应当考虑加大精神激励比重，荣誉和名望是他们更为看重的加分项;而正在成长中的经销商更需要物质激励，如广告投入、活动支持等一类能对当地市场产生效益的激励项目。针对不同的经销商给与不同的激励方案，调动他们的积极性，使激励成为行之有效的市场调控手段。

有奖励就有处罚，即负激励，对未能完成考核指标的经销商进行适当处罚，可以使用提升开单价（出厂价）的方法，这是一个比较有效的负激励措施。将经销商分为1～4等级，根据不同城市标准，以3级为基准，1～2级经销商逐级递增价格优惠，第4级则提升开单价格，此方法能有效把控经销商，激励他们完成指标。

③完善培训方案，强化落地督导

E公司的培训会议非常多，每年有针对全国经销商老板的总裁班会议，以及针对市场经理人的操盘手会议，还有产品销售培训会议，培训形式不局限于现场培训，还有每周一次的网络培训。综合来看，培训频次和力度基本满足了整体经销商的培训需求，但如果能制定一套系统性的全年培训方案，并进行有主题、有针对性的落地执行将会更加理想。

目前，E公司在终端的持续性培训稍有不足，需要重点关注培训的落地督导执行。各省营销部需设立培训专员岗位，负责全省培训及督导工作。最近两年，公司新开发的经销商数量非常多，不断有新员工加入销售体系，另外随着新产品的迅速推出，依靠业务人员组织培训已不能满足当下市场快速增长的需求，必须有专人组织培训、监督执行。培训专员可以专职，也可由通过内部讲师培训考试的业务人员兼任，并给予适当的工资奖励，以此满足企業快速增长的培训需求。

总之，销售渠道作为印刷机械企业的基石与命脉，必须要引起业内人士的重视。我们广大印机企业只有逐个破解现存的渠道管理问题，才能不断提高市场占有率，使企业在激烈的竞争环境中免于被  淘汰。

责任编辑：薛金萍 xjp@cprint.cn