潜在红利如何吃下？

文/ 陈叙杰

近期，明星火锅、高端日料、品质正餐、城市老字号等高品质、高客单品牌几乎一窝蜂地出现在外卖平台上。这似乎是一场“极不公平”的降维打击，这对一些纯外卖品牌，包括一些早前一直处于中下等、靠低价和补贴获取订单的做外卖的“弱”门店来说，他们的日子愈发难过了。对于这些刚入外卖战场的“新”品牌来说，如何做好外卖？如何在疫情结束后更客观地权衡外卖与堂食之间的关系？如何让两者搭配且相得益彰？这些问题都值得深思。

餐饮业多轮淘汰潮拉开序幕

所谓危机，指的是以危为先、以机为后的综合环境发展转折点。对于能力不足且不自知更无力求存的群体，基本就只有危而没有机，而对于积极求变的群体，危机也即造化。

一场危机，通常多以淘汰作为序幕。2019年12月，一些餐饮人盘点和总结后发现自己在行业内毫无建树，在资产和财产端也一无所得，这些人认清事实后毅然离开了餐饮业，这是行业正常的新陈代谢。即使该时间线与疫情起源重合，但两者毫无关系，淘汰他们的不是疫情，而是老板们自己的所为。

成都有一个名为“烂李子”的甜品品牌，老板用私人微信接单并亲自开车在全成都送货，这样的案例在当下并不少见。从线上看，单单一个产品展示页也有颇多差异化，会来事儿的老板写安心卡、上传消毒照片、公布员工健康证，甚至有的还在朋友圈实时更新消毒视频和开直播等。

但也有大量的老板“不动如山”，之前外卖怎么做，现在依然怎么做，哪怕平台降佣，他们也毫无动静，有些甚至连外卖安心卡都没心思做。一旦常规方式导致外卖接不到单，或者安全措施不到位导致一单安全事件，亲自操作后也无力破局，被现实打击后，这些门店在开工后也得撤出行业，这是疫情之下的又一次淘汰潮。

按这个趋势再往后衍生，随着一些老板资金流衰竭或从业信心的持续下滑，下一轮淘汰潮也会如期来临。不可否认的是，多次洗牌过后，餐饮业的整体素质会被拔到极高的水平。

倒逼餐饮品牌，重构商业模式与赢利方式

从多轮淘汰潮的基本路径可以看出，疫情最基本的福利是对行业优胜劣汰式的洗礼，待疫情结束，之前被淘汰掉的区位重新被填满需要一定的时间，更需要潜在从业者有重建的勇气，此时更多的人会将目光投向疫情磨炼之后依旧留存下来的品牌。

对于这些品牌，顾客更信任、行业更依赖，在疫情后的重建阶段，这些明星品牌会进入客流的高峰、口碑的高峰、品牌扩展的高峰，甚至是加盟商拥入的高峰等。我们将之称为“底层红利”，这几乎与非典后期餐饮业的反弹式红利如出一辙。

从当下可以看出，新冠疫情切断了餐饮业以堂食为先的经营思路，更严重的是，大竞争和弱需求之下，外卖也有所受阻。对于餐饮人来说，最艰难的不是没有了现金流，而是很多人不知道如何在堂食和外卖平台之外找到新的餐饮赢利方式。但往往，问题和危机的背后，也可能是一场潜在的造化。

从当下回头看，品牌化、连锁化是非典给餐饮业留下的发展红利，而如果我们从未来回头看，在堂食和外卖之外，找到餐饮业经营餐饮产品之外的新路径，将是新冠疫情给餐饮业留下的潜在红利。

换句话说，当新冠疫情过去，餐饮业的赢利方式和商业模式将会迎来新一轮革命性的变化，行业将会从堂食和外卖的双增长形式走向多渠道和多维增长的新局面。

餐饮业将迎来结构性升级与红利

且先来对比传统餐饮和新餐饮的差异化。传统餐饮就是给顾客提供一个饮食场景，主客关系在顾客用完餐之后立即完结。新餐饮的关键词是IP 化沟通，简单说传统餐饮时代是人找餐厅，而新餐饮前期是餐厅找人。要实现这一点，餐厅需要有品牌建设，形成独特的记忆性IP，以顾客拦截的形式做主客沟通。再之后，线上化成了新餐饮的一个显著标签，究其根本，所谓新餐饮不过是单纯的信息交流而已，目的是通过信息交流实现顾客到店消费，或者顾客点外卖的时候能主动搜索品牌方。

当下，疫情几乎切断了九成以上的堂食入口，导致从业者们集中拥入外卖平台，激烈竞争之下，似乎外卖也不是一条好的出路了。

生物学告诉我们，几乎所有的环境变化都必然倒逼生物本身生存结构的被动性变化。

1．新餐饮后期的三大结构性变化

新餐饮是前些年的概念了，我们将之分为两个阶段，如果早前属于新餐饮时代的前期，那么当下就属于新餐饮时代的后期。

我们观察到，在疫情之下，餐饮业出现了三个结构性的变化。

第一，从简单的信息交流进入以下单为核心的产品交流。

所谓的信息交流，指的是告诉顾客一个信息，然后将信息作为引子，将顾客导流到线下消费。以开业为例，餐厅开业前后一般会在各大公众号做推广，然后以发放优惠券和红包的方式吸引消费。

但疫情切断了堂食的后路，整个行业的消费逻辑就从提供信息升级到信息即订单的新格局，其更强调了零售产品的可能，如半成品、生鲜、料理包、特殊调料、衍生品等。

信息即订单带来了两个升级：一是行业大规模从单一餐品升级到零售产品的叠加；二是行业的获客路径从单一的外卖平台升级到多维并存，如当下我们从公众号、小程序、朋友圈等渠道都能看到餐饮品牌的销售入口，有了零售产品的补充，几乎每一个沟通页面都支持用户即时下单。

第二，从产品竞争升级到订单竞争。

如果大家都在推产品，行业势必进入更为激烈的产品订单竞争，从产品竞争到产品订单竞争有一个本质化的区别。产品竞争看的是价格之外的价值溢出，而产品订单竞争除了看价值溢出外，用户更关注订单信任。

比如，某餐厅的后厨是封闭的，顾客虽然觉得菜品不错，但也可能有一些简单的质疑，对封闭后厨来说，卫生质疑便是其一；两家餐厅的产品竞争，假设价格相差无几，一家常规经营，另一家做了产品安心卡，顾客会怎么选？答案是必然的。

在产品信任、订单信任方面，全明档厨房、后厨操作直播、后台实时上传清洁内容的记录、公示等也是有力证明，这些行为在新冠疫情当下确实让品牌方收获颇丰(订单量、公信力等)。

第三，主客关系升级，从单一的沟通进入多维的交流。

沟通和交流都是主客关系中通过信息来传导的递进场景。

从餐饮业来看，早期的沟通极为简单粗暴。同样以开业为例，常规操作是放个鞭炮或者放一些花篮来代表门店的开业宣言，老板顶多在网上送一些优惠券或者上线点评而已。

我们将这种撒网式传播信息的行为称为单一或者单向的沟通，其不过就是提供一个场景信息，或者以优惠券的形式实现引流而已。

在深受疫情影响的当下，我们看到多数餐厅的员工开始有了发朋友圈卖餐厅产品的行为了，比如发团餐订单、零售产品等，员工既是操作员又是客服，更是销售员。这种主客双方(顾客与餐厅，包括餐厅与员工等)有信息回流的行为，我们称之为交流。

再来看一个转变，几个月前，某顾客点了一份香菇鸡，在备注上写明“点了2 元一份的卤蛋，给我换成2 块钱的香菇”。商家给顾客配了卤蛋并道歉，“我们的香菇鸡是标准化的，无法给你加香菇。”过去是加钱也不给香菇，而现在则有了明显性的变化，顾客备注了同样的内容，商家不仅配送了卤蛋，还给顾客加了香菇，回复顾客：“难得你确实爱吃香菇，只要是你点，都给你免费加。”

为什么有如此明显的转变？一是当下的订单来之不易，二是比起用优惠券去拉新，老顾客的复购和关系递进更为值钱。所以就很清晰了，所谓的交流就是清晰顾客意见，并以此为“砝码”来形成一定的订单增量。

2.红利稍纵即逝，品牌方需主动表述

上文提及的是疫情危机给餐饮业带来的三大结构性升级，且可能成为未来餐饮业落地的经营标配。但问题是：疫情期依旧留守行业、用成本开路来试出新玩法的品牌们难道就没有专属红利吗？

先回到2003年非典时期的中后期，当时的餐饮业还处于缓慢恢复状态，多数潜在入局者依然在观望，而这个时候，肯德基在逆境下连开两店，且大获全胜。

为什么?原来肯德基是非典期间为数不多的安心餐饮之一，加上肯德基捐钱、捐餐券等履行社会责任的行为，都为品牌本身带来极为丰厚的回报，做到这些前提是信息的公开化。

通过疫情，我们看到了眉州东坡、老乡鸡、西贝等出来发声的品牌，他们将自己的想法、正在做的事儿以及将要做的事儿全部通过媒体公之于众。通过媒体信息的分发，我们才看到了这些有血有肉的品牌，也包括疫情下留守品牌们的优秀作为，如开直播、清洁消毒等内容的透明化等。

通过疫情积极改造品牌、赋能行业，不仅让顾客看到了这些留守品牌的魄力与智慧，更代表了市场公信力与品牌责任等，这是其他后来者永远无法对比的。

可见在疫情中后期，这些品牌将会成为顾客消费的首选，更会成为加盟商的第一选择，甚至还有无法比拟的品牌高度与市场亲和度，这便是疫情给留守品牌们带来的专属红利。

结语

不得不说，对于一些资金流充足的品牌来说，疫情前期可以算是一次“闭门造车”的大好时机。

前期顾客对餐饮业稍显保守，这也必然推动餐饮老板们创新行为迭出，但创新也意味着成本的浪费与前路探索的不定。

一些聪明的老板在疫情前期停工，然后开始员工培训、内部组织架构优化、工作流程重构等。在疫情中后期时，待一些前沿品牌试错完毕，有了更好的套路后，这时候直接引进并开工也不失为较聪明的应对方式。

但不可否认的是，随着疫情对餐饮业的优化与升级，整个行业的入局门槛将会再度被拔高，单单会做菜已经不适合开餐厅了。这对于潜在从业者们是“坏消息”，但对行业整体格局来说是好消息。