浅析建筑企业员工绩效考核制度

2020-03-22

福建质量管理 2020年9期

(湘潭大学商学院湖南湘潭 411105)

一、建筑企业的人力资源的特点

(一)人力资源组成的复杂性。就大多数施工企业而言,人力资源的组成都比较复杂,既有学历低但经验丰富的技术工人；也有理论水平较高的高校毕业生,他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质,但相对缺乏经验；此外还有一些企业专门引进的专家型技术管理人员。处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标,对于自身价值的实现也有不同的要求。由他们组成的建筑企业人力资源系统具有相当的复杂性。

(二)人力资源的布局程分散性。建筑工程项目一个显著特点就是流动性强。施工企业作为工程项目的建设者,它的具体组织机构一般是随着项目的变化而变化,通常是根据某个工程的具体情况来组建一个适应项目管理机构。而随着工程的结束,人员的组成又要进行新的调整。因此,施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。

(三)人力资源评价信息的收集相对困难。随着国内建筑市场的竞争加剧以及国际市场的开拓,同时由于建筑行业自身的特点,施工企业的工程遍及全国各地。虽然目前信息传输发达,但由于很多工程所在地相对较偏僻,加之施工企业在网络信息建设方面还比较落后。因此,对这些分散的人力资源的评价信息往往难以汇总和传输到人力资源部门,即使获得信息也具有明显的滞后性。这给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。

二、建筑施工企业绩效考核管理中存在的问题

(一)企业领导及员工对绩效考核普遍不够重视。在领导看来，员工绩效考核仅仅是人力资源部门的正常工作而已，考不考核都无所谓，认为与企业经济效益与发展不沾边。而普通员工觉得，绩效考核是领导对自己的控制手段，只是为了给自已挑毛病并借以处罚自己，根本不能客观的反应出自已实际的工作绩效，所以他们会逃避和拒绝考核。

(二)绩效指标内容设计不全面、指标不够合理。部分建筑施工企业虽然具备了一定绩效评价意识，而且针对员工的绩效评价工作，也设定的统一的标准和管理依据，但是由于不同项目之间的差异性，同一套绩效评价体系，很难发挥绩效评价的特点和优势。同时，很多建筑企业使用传统的“德能勤绩廉”考核指标,考核内容比较片面，指标设置过于宽泛，可操作性差，考核时主观因素强。

(三)项目绩效考核流程设置及管理不规范。很多建筑企业在进行项目绩效考核过程中，设置的流程体系较为繁琐，严重影响了绩效考核的工作效率和质量。而考核中以及考核后与被考核员工的沟通和反馈又做的不够不到位，建筑企业往往由于工期紧、任务重，在考核时与员工沟通很少，被考核者也无从了解自己的绩效状说。

(四)人力资源管理水平较低引起的绩效考核结果运用不到位。建筑企业在进行人员管理过程中，缺乏培训意识以及完善的培训流程，导致员工整体的素质能力较弱，从而使得人力资源管理水平不高。很多建筑企业在花费大量的时间精力完成员工绩效考核后，又未能很好的运用考核结果。部分企业虽然把结果运用到员工的薪酬调整及晋升与淘汰中去，但却未通过考核结果分析落后员工绩效差的原因，帮助制定相应的绩效改进计划，提升员工绩效，员工绩效管理也失去了应有的作用。

三、建筑企业员工绩效管理的改进意见

现代企业管理制度要求企业方面应加强以绩效考核制度为核心的人力资源管理制度体系建设，针对当前建筑企业绩效管理工作中普遍存在的问题，结合我国建筑企业发展的实际情况，需要从以下几个方面进行改进。

(一)树立正确的员工绩效考核观念。建筑施工企业领导和普通员工都应该树立起正确的绩效观,真正理解绩效管理工作的重要作用。企业领导必须对员工绩效管理给予充分的人财物支持，也要积极参与其中,以自己的实际行动推动绩效管理的开展。普通员工要认识到绩效考核不是“秋后算账”，而是实事求是地对自己工作进行总结，找出其中不足以切实提高自身的绩效水平。

(二)努力建立起科学合理的员工绩效考核指标体系。绩效考核的导向是通过绩效指标完成来实现的，而绩效考核能否助推战略落实，实际上就是通过相应的关键绩效指标设置来实现的。建筑企业对于不同岗位的绩效考核需要进行针对性的制度设计，从而保证绩效考核结果的准确性。做好员工考核内容调研，结合企业实际情况，制定考核内容。根据年度工作目标，结合岗位工作内容、性质，初步确定岗位绩效考核的要素。最后，综合考虑员工在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系，最终确定各个岗位的关键锁效考核指标，进而调动员工的积极性、主动性。

(三)规范绩效考核管理机制。在执行绩效考核工作期间，相关人员需严格按照规范化考核程序执行，杜绝人为因素对绩效考核工作的影响，对于绩效考核人员出现的徇私舞弊等现象，应按照人力资源管理制度进行严肃处理。在考核期间，坚持公平、公正、公开的原则，使每一位员工都能够在统一的考核标准下得到最真实的考核结果。一是要建立健全绩效考核制度，坚持定期与不定期考核相结合,组建规范的绩效考核组织，确定详细的考核标准等。二是要明确考核方法，在实施绩效考核前就应该针对被考核人员确定适当的考核方法。

(四)不断加强与员工的绩效沟通工作。绩效沟通是绩效管理的核心。考核者与被考核者通过对绩效考评反映的问题展开实质性的沟通，寻求应对之策,有效促进后续阶段员工绩效的改善和提高。企业管理者要注意观察和发现员工的优点和不足,对于优点及时表扬和奖励，对于缺点,应针对具体问题明确指出员工哪些地方做得不到位、哪些地方还可以提高。考核后，应将员工本阶段的绩效结果及时反馈,使员工了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。同时针对考核结果中没有完成的目标，双方应共同分析产生原因及影响目标达成的关键因素，并分析如何消除这些因素，根据需要制定下一阶段改进的方向与计划。

(五)恰当的运用员工绩效考核结果。在员工绩效管理过程中,考核结果应用是重要一环，必须高度重视。首先，用绩效考核的结果促进员工技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平显示出员工对公司做出的贡献大小.由此决定对员工的奖惩和薪酬的调整。另外,根据绩效考核结果决定员工岗位的变动.使员工能够从事更适合自已的职位。