“过桥缘”：企业最难的坎，我是怎样闯过的？

我曾经“贪嗔痴”全占了

安平：过桥缘近几年来发展态势如何？？

史健立：2019年的发展态势非常好。但是前几年，过桥缘折腾得很厉害，很痛苦。

我1993年高中毕业开始打工就干餐饮，1996年和现在的太太认识。因为她老家是云南的，我们就做了这个云南米线的餐饮连锁。

云南米线餐饮连锁我们是从淄博开始做的，到2003年，过桥缘开始扩张。2003年到2008年，正是市场红利期，几乎没有什么竞争，连锁店只要开起来，基本就能站起来。

2008年我才30来岁，面对这种大好局面，就开始膨胀了。表面上给人的感觉还是很谦虚，温文尔雅的，实际上内心很傲慢。

我是做厨师出身，缺少经营思维。到2008年时，发展就遇到了瓶颈。我当时自认为是最早做云南米线餐饮的，心态不是特别好，又总觉得自己一直潜心研究米线的口味，对自己的产品特别自信，却忽视了一个快餐连锁店靠的是系统、渠道，顾客对米线口味的区别真的有那么敏感吗？

心态改变，最明显的就是想快速拿到一个结果，也就是“贪”。饭得一口一口吃，路得一步一步走，一口气想吃个胖子，不就是贪吗？“贪嗔痴”全占了。

结果从2008年到2013年这5年开店，基本上就不着调了。那时候开店非常草率，开一家新店，连商场现场都不去，看看图纸就定了。失败率很高，几乎一年要关掉二三十家。

而且那时候放在企业上面的精力还不够，不专注，比较松散，公司不想去就不去了，把孩子送到幼儿园，回到家还睡个囫囵觉，来公司已经10点或11点了，吃了午饭再开个小差，走走神就一天过去了。不专注，还急躁，员工汇报工作时没有耐心听，像甩手大掌柜。当时开店的人为了拿开店奖励，才不管开在什么地方呢，投资是你的，他只要拿到开店奖励就行，哪怕开到胡同都可以。

2003年到2008年这5年，过桥缘生意很好，但是这5年挣的钱，我用下一个5年全扔进去了。银行贷款，从一开始贷20万，慢慢到贷50万，贷100万，后来贷1000万，后来贷2000万……

最危险的时候是2013年底。2014年春节那个年关是最难过的，当时过桥缘已经濒临倒闭。

也就在2013年底，我遇见一位老师，从他那里得到了很多有价值的建议，他还对我说：知止戒贪，这句话最关键。

我几乎是醍醐灌顶，一下子明白了，所有的问题究竟出在哪里。我开始对过桥缘进行调整，用了六年，过桥缘从倒闭边缘，负债几千万元，到偿清债务，到过桥缘重新起来，用了六年时间。

安平：问题究竟出在哪里呢？

史健立：这种时候，一定要找到最深层次的原因。所有的事情都有两种原因。第一个是表因，第二个是深层次的原因。

小孩感冒发烧，拿毛巾、冰块给他敷，这是表面作用，不治病。至于孩子是病毒性的感冒还是病菌感染造成炎症，才是深层次的原因。怎么发现？必须得去医院找到医生，医生给你化验，才能确诊，开药。

企业在发展过程中会遇到很多管理问题、财务问题，甚至会遇到危机，资金链断裂，企业债务缠身，这时候光治标根本不解决问题，必须要找到最深的因。

这个最深的因，就在老板这儿。老板是决定企业命运的，老板是发动机，老板想往前跑，这个企业一定会往前跑，老板不想干了，企业就不行了。老板不改变，企业也不会改变。

安平：那你做了些什么？

史健立：2013年年底，当时已经没有供应商给过桥缘发货，因为我也半年没给他们付款了，而且当时我正在办理一个事情，要出国一趟，外面开始传闻说“史健立要跑”。

我回国以后，首先让人拉了一个名单，从欠款一百万以上的到欠款五十万的，都在上面。那一天，我把办公室门关上，按照名单挨个打电话沟通。

这些供应商都是和我多年合作的伙伴，大家还都有合作基础，彼此也比较了解。我和他们沟通很坦诚，最后大家也都理解了。我又借了三百万元资金，给那些供应商按照欠款多少，每个人多少先还了一些，保证不断货。接下来，我不再投资，该砍的砍，该关的关，短时间内就把过桥缘的亏损大幅度降低。清理后效益开始上涨，用了三年时间，到2016年年底，终于把此前的账平了。

但是2016年结束以后，回过头来看，过桥缘还是存在很多问题。之前清理整顿，只是解决了资金问题，但是管理上还是不行，品牌形象也出现下滑。我开始带着大家干，哪里有问题搞哪里，每年请人帮我们梳理，找专家和同行交流。包括餐饮业做得好的海底捞、巴奴火锅、喜家德水饺，我都会和团队去学习、请教，回来慢慢研究和改善，直到开始有很好的增长。

那时效益都在下降，好几个高管都陷入焦虑，信心不足。其实那个时候我内心很坚定，我说不要紧，企业往上起有一个过程，就像大货车下坡有惯性。我们之前落下那么多的功课，想一下子就扭转局面吗？不会的。一定要沉住气，练好基本功。大家一起努力，最后从2017年开始，发展的势头变得很强了。

我希望员工觉得过桥缘是个仁义的企业

安平：一个创业者能够意识到自己的问题，敢于承认自己存在问题，还能通过改变自己，解决问题，是很不容易的。企业家都喜欢把自己“过五关斩六将”很光鲜的一面给人家看，很少愿意提“走麦城”的经验。

史健立：我经常和一些创业者分享自己这段经历，大家都很有触动。我一直说情商、智商之外还有逆商，逆商是最重要的。

前几天在青岛，一个之前做汽车销售的朋友，转型干上餐饮，结果第一家店一下子就火了。他们又赶紧准备再开店。那天叫我去看，我一看，发现他们根本不具备持续再开店的能力。我告诉他，先把这一家店干好，不断打磨好，打磨好后再开第二家，第二家打磨好再开第三家……干餐饮不是抓快钱，是细功夫。

安平：在那么困难的情况下，让大家跟你一起坚持，把过桥缘重新做起来，可以看出你的员工非常信任你。

史健立：现在过桥缘团队中，跟我干的核心人物都有十几年了，最少的也有十年了。他们到今天还是愿意追随我。

一个企业的成长就像一株植物，我的团队在研究怎么把叶子上的灰尘擦去，擦的更干净，而我就在边上施肥浇水，研究根的部分。哪个员工或其家人遇到重大事情了，比如生病，企業会第一时间帮助员工联系专家医生，分担他的困难。其实在这方面做的最好的，是海底捞。张勇在这方面做的太棒，他把人心研究得透透的，懂得抓人心。过桥缘的企业文化还是挺深厚的，团体也是很稳定的。

一个河北的市场老总，17年的员工，犯了一个很严重的错误，关系到食品卫生。我坚持要给他降职处理。大家一看都很紧张，老板连17年的员工都照样下得了手，食品卫生安全问题就是不能犯错误。

这名员工降职后，也接受不了，不想干了。我找他谈话，给他几个选择：第一是自己换工作，第二自己创业，第三，给他一个内部创业的机会，我有资源，有体系，他选址开店，我们一块投，他投得少点，我投得多一点，三七开，他投30%，我投70%，但分红他拿70%，我拿30%。他一听眼睛就红了。我又说，如果这条路你也不想干，没问题，我给你相当数目一笔钱，不是借给你的，你不用还，你想创业做什么都行。

我说完这句话他就哭了。

我是这么想，其实每个员工对过桥缘都有贡献，把青春贡献在这里。我希望能让他们都感受到过桥缘是一个讲仁义的企业。