南美某邮轮码头EPC模式下设计管理研究

马 森，祁泽鹏

（1.中国港湾工程有限责任公司，北京 100027；2.中交第一航务工程勘察设计院有限公司，天津 300222）

引 言

近年来随着国际工程市场不断发展、各国基础设施建设需求逐步增大，项目规模也不断壮大，工程项目逐渐从劳动密集型向技术、资金密集型转变。此类项目综合性强，复杂度高，工作界面多，项目整合难度大。在此背景下 EPC总承包模式（Engineering Procurement Construction）以其特有的整合优势逐步代替传统的DBB模式（Design Bid Build）发展为市场主流，成为我国对外承包工程企业承揽海外项目的最主要业务模式。EPC模式下工程总承包企业承担项目前期规划、设计、采购和施工全过程的管理、实施任务，并承担了项目建设过程中的大部分风险[1]。为良好管控风险、应对复杂多变的项目环境形势、提高企业核心竞争力，应深入开展项目管理工作，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。设计作为EPC模式的龙头环节，是工程采购和施工的基础，对项目总工程量和各分部分项工程量、项目的质量、进度起着决定性的作用，据统计合同约60 %～70 %的费用是由设计工作确定的，设计工作开展的好坏足以影响项目的成败，设计管理也就成了EPC项目管理的重中之重。本文结合南美某邮轮码头 EPC模式下的设计管理实践，探讨国际工程EPC项目中设计管理的难点与对策，可供类似项目参考借鉴。

1 项目概况

项目拟建一座邮轮码头，两个海洋绿洲级邮轮的泊位，每个泊位长度430 m；拟建防波堤523 m，位于码头的东北侧，用于掩护港池及泊位水域；护岸733 m；拟建航道长1 326 m，总疏浚量约258万m3。项目包含陆域面积8.3 hm2，需吹填形成陆域，以及地基处理，陆域部分包含航站楼一座、停车区、绿化区、辅助建筑区、港内道路及进场道路。项目业主为当地政府部门，集团平台公司为项目总承包商，集团施工局受其委托为项目EPC执行方，共有两家设计分包单位，分别是负责航站楼设计的当地建筑公司和负责水域设计的我方港口设计院。同时港口设计院作为项目牵头设计方，负责项目水域部分设计、勘察、水文、模型试验、分析研究报告等工作，EPC项目组织架构见图1。

图1 项目组织结构

2 设计管理难点

项目的实施受多方面因素影响，项目管理须识别项目主要因素，实现项目各要素间的相互协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点，达到项目整体最优的过程。本项目在设计管理实践过程中识别如下困难与挑战：

1）项目前期研究深度不足。本项目业主未经详细研究即开展EPC招标工作，前期项目文件仅达到概念设计阶段深度，大量前期研究、论证工作纳入EPC阶段开展，总体方案的不确定性、项目基础资料的匮乏均为设计开展带来了困难。

2）项目整体工期紧张。本项目总体工期为 18个月，结合项目工程量与以往工程经验判断项目工期较为紧张，同时合同条款规定项目如有延期须按天缴纳罚款，最高罚款金额等同于合同总价的10 %，也对项目工期造成了压力。

3）项目为总价合同，设计须有良好的成本意识。项目投标期即锁定了项目总价，后续设计工作均以此为基准开展，为免工程成本超支，须按限额进行设计。

4）本工程为境外项目，设备材料、人机资源较为匮乏。受贸易保护、海关规定、海运成本和当地劳工法影响，从国内进口人、机、物、料成本较高，同时受生产力及经济发展限制，项目国施工资源也较为匮乏，受施工能力、项目成本影响部分设计方案无法实施，加大了设计难度。

5）项目规模大、接口界面复杂，文件种类、数量多文档管理难度大。一方面合同约定项目文件须经咨工批复后方可用于施工，一方面受工期制约项目存在边设计、边采购、边施工的“三边”现象，两方面因素导致设计成果版次多、批次多增加了文档管控的难度。同时设计文件审批流程长，从设计人准备、设计内审、语言转化、项目部整合、到咨工批复结束，文件须周转多次方可获得批复。

3 设计管理对策

3.1 关注合同确立目标

图2 项目的四重约束

项目的范围、成本、进度、质量被称为“项目的四重约束”（图2），是PMI[2]建议关注的项目管理重点，该部分也是本项目设计管理过程重点关注领域。项目的四重约束在项目执行过程中互有穿插，相互影响、共同制约项目进展。项目合同作为项目法律效力最高的文件，约定了项目双方的责任与风险，是后续工作的基础与准则，描述了项目高层级的需求。综合上述两点原因项目设计团队高度重视合同条款，仔细研读合同条件和技术要求，并结合业主招标文件，总结确立项目范围、成本、进度、质量基准，为后续工作开展确立依据[3]。

3.2 项目范围管理

本项目前期研究深度较浅，各方对总体方案尚未达成共识，对项目仅有概念性认识，为免项目相关方对项目范围产生争议，设计团队在项目初期即准备项目成果文件清单和项目设计基础（Basis of Design）文件以明确项目范围，并报送业主咨工批准，待业主方批复后即作为项目的范围基准，指引后续工作进行。

1）项目成果文件清单

成果文件清单对应项目团队构架，以各设计专业为单位，由专业负责人列出本专业计划交付的成果文件名称，文件类型。与国内相对粗放的结果导向模式不同，西方咨工遵从“好过程，方有好结果”的质量管理理念，奉行精细化管理、讲究过程控制，因此项目团队在编制成果文件清单时同样关注设计过程，每项成果均附带支撑文件，如计算书、分项研究报告、设计输入条件等，一同列入成果文件清单内，尊重项目所在地的设计理念、出图习惯力求做好设计属地化工作。

2）项目设计基础（BOD）

BOD文件阐述项目设计工作的开展思路，从项目应用的设计标准，遵从的规范与指南，设计基本参数选取，计算方法与计算软件，设计输入条件等多方面对项目团队设计理念、设计方法加以概述。BOD文件的编写一方面可以梳理设计人员思路，总体把控设计方向，另一方面可以用一份相对详细的、实体化的文件，与业主方探讨项目的设计理念与标准依据，在项目初期达成共识，减少、消除后续工作中因双方理念不同导致的项目变更。

3.3 进度管理

编制项目计划的目的是建立一个模型，将项目任务由可交付物层级分解至作业步骤层级，同时利用数理分析方法预测项目关键作业和资源，并在执行过程中实施战略保证这些作业和资源的可用性，对其进行妥善管理和协调，以保证项目在预算成本内按时交付。本项目工期紧张，制定一份满足工期要求切实可行的进度计划至关重要，同时设计作为采购和施工的基础，除了传统的进度要求外，还应根据采购和施工的实际需要，适时调整设计文件出版计划，及时提供技术成果。项目设计计划编制过程中，设计团队赶赴现场与施工、采购方深入交流，力求把施工、采购需求与设计方案、供图顺序有效结合，并根据项目范围基准进行计划编制，确保项目做且只做所需的全部工作。在初版计划编制完成后，设计团队多次根据相关方需求进行调整，对计划予以优化，在项目关键里程碑节点时段按需增加团队成员，以保证设计进度。在计划执行期对进度计划实际情况予以记录、更新，实时分析偏差，采取纠正、补救措施。

3.4 设计沟通

沟通管理包括项目文档管理与沟通规程制定两方面内容，涵盖了项目设计、施工、采购、管控、索赔的各个方面。为实现信息沟通的科学化、程序化管理，在项目初期设计团队即牵头开展、执行下述管理措施以建立健全项目沟通规程：

1）编制文档控制的编码规则和命名规范——对文件版次、编制方、专业、类型、文件审批类型予以标识。

2）确立项目成果文件提交流程——设立项目邮箱用于正式提交设计成果，接收项目相关方信息，达到信息初步归口，并确立项目成果提交流程，对邮件编码标识，每次提交的成果均附带传送单以明确文件用途、提交时间等信息。

3）设立项目RACI矩阵，明确各方参与人的角色与职责，并附以联系方式。

4）建立项目收发文台账，对成果文件周转状态、设计输入条件、设计变更、咨工批复等项目重要信息予以记录。

5）建立项目周报、日报、会议纪要等项目成文信息。

3.5 质量控制

质量控制的重点是建立切实可行、符合项目要求的质量保证体系，并在项目运行过程中严格执行质量管理规定。为保证设计成果质量，项目组依据公司质量管理体系相关要求，结合项目合同质量要求、法律法规要求建立项目质量管理体系。在项目设计执行阶段严格执行项目质量管理体系要求；在组建项目团队时，挑选有相应资质能力的设计人员承担设计任务，保证人员能力过关；在项目监控阶段利用公司项目管理信息系统运行项目，对项目人员审批权限进行管理，落实设计“三校两审”制度，从设计策划、设计输入、设计运行、设计审查、设计检验、设计输出、设计变更、设计确认八方面内容对设计质量加以监控。

3.6 成本管理

在进行本项目成本管理时，设计管理团队重点分析两方面内容，一是优化设计团队成本，为公司创造效益，二是控制项目整体成本，创造项目利润。

1）优化设计团队成本

设计团队主要成本支出为人力成本和差旅成本。设计管理团队考虑三方面措施积极优化项目成本，平衡资源配置，结合进度计划的资源需求，绘制、分析项目人力资源直方图，在保证项目进度的前提下进行资源平衡，在关键期增派项目人手，单项任务完成后及时释放冗余设计力量；积极利用当地优质资源，聘请项目所在地资审咨询工程师加入设计管理团队，解读业主、咨工批复意见，进行设计成果转化，提高团队效率，达到事半功倍的效果；技术服务前移，成立项目现场工作小组，结合项目进展委派主要设计人员常驻现场，对现场情况做出快速响应，同项目各方深入交流，即提供了良好服务保证项目进展，又节省了多次往返的差旅费用。

2）控制项目成本

项目组拒绝“镀金”依合同要求控制设计范围，方案结合项目部现有施工能力、当地设备材料情况进行设计，以技术可行、造价经济为设计理念。

4 结 语

在国际EPC工程中，设计管理是整个工程项目管理的关键，良好的设计管理是项目取得成功的重要保证，在进行设计管理过程中尤需关注“项目的四重约束”，找寻项目的最佳平衡点。本文结合南美某邮轮码头 EPC模式下设计管理实例，分析了EPC模式下设计管理的难点、重点与相应的管理对策。希望能帮助设计企业利用自身技术优势，充分发挥设计管理作用，促进国际工程EPC项目设计管理水平的提高，帮助我国企业在“走出去”的进程中占得先机。