新时期促进班组能力提升的实践研究

黎 藜 李晓锋 蔡雨辰

（北京控制工程研究所，北京 100190）

在现代企业中，班组是企业的“细胞”，是企业生产经营管理的第一线，企业所有的生产任务和其他一切工作都要通过班组这个落脚点来实现。只有不断提高这些“细胞”的生命力和能力，企业这个“躯体”才可以健康成长，才能够发展壮大。因此，提升班组能力是班组完成工作任务、企业实现目标的重要保障，同样也是企业发展的重要课题。

北京控制工程研究所软件中心承担多项重点任务和工作，研发任务存在技术难度大、专业领域跨度广等问题。根据软件研制流程及专业化开发要求，软件中心下设需求分析、设计编码和测试3个专业班组。其中，测试组作为该中心的“质检部门”，负责所有软件产品的确认测试和关键测试技术的突破工作。测试组作为承担任务的最基层组织，虽然在过去积累了宝贵经验，但在中国航天事业快速发展的背景下，航天企业班组在能力建设方面暴露了一些问题，面临着诸多考验。

1 新时期班组能力建设中的困难与考验

在新时期下，现有的航天企业班组在管理模式、队伍建设、人才培养等方面主要存在以下4方面的问题。

1.1 人均研制型号多，人员动态调配少

目前，软件中心测试组担负着多项研制任务，研制现状早已由“几个人干一个型号”转变为“一个人干几个型号”，并且人均型号研制数量逐年增加此外，不同平台的软件构架差异大，在任务紧张时，测试组内无法做到人员的动态调配，出现任务量分配不均的现象。

1.2 缺少激励约束机制，绩效考核无标准

一直以来，传统的考核标准过于简单，依赖“人”的成分较多，员工会对考核结果的客观性、全面性提出一些质疑。同时，没有形成切实可行的激励约束机制，无法对每位员工的工作进行有效衡量，与目前提倡的精细化管理相违背。

1.3 研制队伍年轻化，工程实战经验少

在中国航天事业快速发展的背景下，型号科研任务日趋繁重，研制队伍也逐步发展壮大，年轻员工在研制队伍中所占比例逐年升高。年轻同志敢于创新、勇于拼搏，但工程实战经验不足，无法快速、有效定位并解决问题。

1.4 业务拓展存在一定的局限

软件中心作为航天嵌入式软件的重要研制单位，虽然其研制的软件产品涉及面广泛，但应用的软件研发技术大同小异。在测试环节，自动测试、数据判读、通信协议自动解析和测试环境通用化还未得到大范围推广，测试质量的好坏仍然与人的因素密不可分。然而，《2016中国的航天》白皮书发布以来，我国商业航天技术发展不断加速，要求科技人员积极探索、拓展业务，打破现有市场的局限性，应用更先进的技术，达到提高软件研制能力的目的。

2 提升班组能力的实践

为了解决以上问题，使班组在型号研制和专业发展中有过硬的实力，软件中心测试组摸索了一条兼顾科研生产、人才培养和文化引领的可持续发展工作思路，通过文化引领、管理创新和技术提升的工作模式全面提升班组能力，以期对同类型班组建设提供有益的借鉴。

2.1 文化引领——班组能力提升的“指南针”

目前，航天班组文化有趋同现象，特色不突出。从共性上看，航天班组的文化都围绕着航天这一行业的特点和精神内涵来形成，并倡导“严慎细实”“爱岗敬业”“自主创新”等积极向上的价值理念。但从个体来看，由于航天班组的业务领域、人员构成、历史发展各不相同，只有深入挖掘自身特质，提炼出契合自身精髓的班组文化，才能更好地为班组成员所认同。因此，需要鼓励和倡导各班组在文化建设上突出特色、彰显个性，真正发挥文化指路、文化导向、文化引领的“指南针”作用。

软件中心测试组共有20余人，每年要保质保量地完成多项软件的测试任务，这就要求每一位员工都要深入钻研专业知识，认真策划测试环节，细心分析测试数据。测试组以业务工作的特点出发，提炼了鲜明的班组特色文化——研以精严，策无遗测。其中，“研”意指深入钻研，“精”代表专业技能逐步精深，“严”则指测试过程严谨细致，“策”表示认真策划，“遗”体现软件测试无遗漏的结果。这样的班组文化紧密结合班组业务特点和精神内涵，特色鲜明、根基深厚，更容易打动人心，从而成为增强班组情感认同的有力抓手。

2.2 管理创新——班组能力提升的“助推器”

建立适应班组实际情况的管理机制，能够为班组日常工作和长远发展的各个方面提供科学有力的规范和推动作用。

2.2.1 有条不紊——策划到位，未雨绸缪

随着航天型号的任务量剧增，测试组可围绕单位年度发展目标及上级部门下达的工作任务制定具体的实施计划，并进行阶段性总结，以便及时发现问题，调整计划确保各项工作围绕组织总体目标高效开展，最终顺利完成任务。

测试组根据软件确认测试工作，在策划方面采用“化整为零”的方法，对组内人员按测试任务平台进行划分，分别建立人员矩阵表；按照当年的任务计划，梳理需要交付的软件种类和数量，策划测试环境搭建的种类和数量，并以信息化表格形式进行管理和定期更新。因此，每个领域、每位员工的任务情况都可以一目了然，使各个大平台中不同型号的人员调配成为可能。

2.2.2 量化管理——责任到人，考核到位

管理学大师德鲁克先生说：“如果你不能评价，你就无法管理。”在管理学中正确的评价是管理的基础。班组要根据自身的实际情况，优化分配机制，建立并实施班组员工业绩考评标准与考评办法，要做到细化、量化、可测评化，在此基础上实施业绩与奖惩挂钩，调动员工的积极性与创造性。

首先，要形成容易操作、目标明确的量化考核标准体系，以数据为基础开展分析和评价。为此，测试组结合岗位职责制定了《测试组考核管理办法》，该办法对每位测试人员负责的每一个型号软件按照低层次质量问题、测试用例设计、确认测试问题、确认测试遗漏、案例提交和测试文档评审等6个方面进行量化、评价，做到责任到人、考核到位；其中，每一个方面都有明确的考核内容和考核权重。

然后，要建设量化考核闭环管理体系。依据统计数据进行深入分析，对各项考核内容使用的建模方法、度量、评价指标进行优化，并实行反馈制度。班组通过会议、培训等多种途径，在组内确立量化考核闭环意识，强化量化考核全过程控制。测试组认真研究量化考核的闭环管理过程，将精细化管理充分应用其中，形成了“五必”的量化过程控制体系，即“必估算、必度量、必考评、必公布、必整改”，并以制度形式进行固化。

（1）必估算：在开始确认测试每个版本工作前，要对测试用例数量和计划发现确认测试问题数量进行估计。

（2）必度量：将测试过程中产生的原始数据带入量化模型，得到用例设计效率、测试工作量、问题指标完成度等量化数据。

（3）必考评：将以上各量化指标与《测试组考核管理办法》中规定的标准进行对比，进行每月一次的考评，并将结果体现在月绩效考核工资中。

（4）必公布：每个月会通过班组例会、协同办公系统和资料等方式，通报班组量化考核结果，同时公布每位员工在班组量化考核中的奖惩情况。

（5）必整改：员工在充分知晓量化的基础上，可向班组反馈意见和建议。班组不仅可了解员工在测试过程中遇到的问题，还可了解现有量化管理方法的缺陷，进而共同解决这些问题。

2.3 技术提升——班组能力提升的“控制器”

班组能力的“控制器”是技术水平，它不仅体现在个人掌握专业技术的多少上，更表现在整个组织对新技术的学习能力上。因此，班组技术水平需从个人和组织两个方面进行提升。

2.3.1 因材施教——知识传承，科学规划

提高员工技术水平最直接、最有效的方法就是对员工开展培训。目前，一般的培训流程为根据业务工作的特点和发展需求，结合具体的实际工作，制定培训目标、计划和实施方案，但培训效果不尽如人意。分析原因可知，未对培训对象进行特点分析，且培训过程中缺少持续跟踪是主要问题。

要做好培训工作，第一，班组应对全体组员进行分组，如入职时间、工作角色等，然后针对不同类型的人分别制定不同的培训目标和计划，以及个性化的员工发展职业发展规划路线。第二，培训方式应具有灵活性及多样化。例如，采用实际操作、案例讲解、一对一指导、座谈等培训形式。第三，对培训过程要进行持续跟踪，掌握每位员工的培训情况。可采用考试与座谈的方式来客观评价员工的培训效果。

针对不同年限、不同角色的员工，班组对其开设了不同内容的专业、管理课程；考评方式则根据不同的培训内容有所变化。例如，针对入职1～3年的员工，班组会根据每一位员工的性格特质、技术专长和过往培训情况，量身打造其职业发展规划路线，给出该员工的个人指导方案，并为其配备一对一指导老师。测试组会定期与每位员工进行谈话，并按照之前制定的指导方案进行检查落实。

2.3.2 创新研发——转变思路，拓展业务

面对日趋严峻市场竞争，班组作为承担任务的一线组织，对产品研发、技术转化等问题比较熟悉，最具有发言权。首先，要有目的、有重点地解决影响型号研制的重大难题，努力在技术创新上求突破。其次，要积极推广应用新技术、新工艺，加快产品研发，将技术转化为生产力，不断改善工作环境，提高工作效率。再次，要转变思路，加快业务拓展，在市场中立于不败之地。

2016年，测试组成立了自主研发实验室。实验室以“研发、创新、提升”为管理理念，以“积极主动、认真负责、勇于担当、通力协作”的工作态度，为全体组员搭建了一个创新平台。在该平台下，测试组对与型号软件研制密切相关的自动测试系统、通用测试平台、遥测软件协议标准化等方向开展了专项研发。面对日益复杂的飞行器系统，人工测试和传统的自动测试系统的弊端会越来越明显，为此，测试组致力于创新工作方法，对基于人工智能的测试技术进行了研究，并对该测试系统着手进行研发。测试组积极拓展业务，以全数字仿真平台为基础，将快速仿真技术向产品转化，对飞行模拟器系统进行研发，用于替代现有的半物理模拟飞行系统。同时，测试组还开展了“测试百宝箱”自研工具的研发，方便测试人员在测试过程中使用。

3 班组能力提升效果

软件中心测试组自实施上述措施以来，班组能力得到了有效提高，成效显著。

3.1 软件测试能力稳步提升

通过实施文化引领、管理创新和技术提升以来，软件中心测试组的软件测试能力稳步提升，具体的统计数据见表1。

由表1可看出，在确认测试环节，发现问题率持续提高，而遗漏的软件问题逐年减少。

表1 测试代码行与问题发现率

3.2 测试环境逐步转变

针对产品化软件和部分单机软件的交付周期短、功能需求稳定的特点，测试组已完成通用引导区I/II型、甚高精度星敏感器、ADU软件的一键自动测试软平台的研发。其中，2018年数十套通用引导区软件均采用该平台进行确认测试，2017年，该类型软件的第三方评测问题占全部评测问题的近1/3，而在2018年其占比仅为4%，测试质量得到了有效提高。测试组开展了针对遥控、遥测协议的通用化梳理，形成了通用化的星载协议描述格式，并制定配套的XML语言和协议开发工具。目前，遥控、遥测协议开发工具均完成了原理样机的开发，遥测工具更完成了覆盖所有平台、多个典型型号软件的试用工作，均取得了良好的效果。

3.3 测试管理日益加强

在采用量化管理方法后，测试管理工作日益加强，看不见摸不着的管理工作变成了直观、具体的实在数据。目前，在研的所有型号软件测试过程均采用量化管理的方法进行测试过程的管理，各类原始数据不断积累，量化模型与指标逐渐完善，实现了量化考核从无到有的跨越，员工的积极性大幅度提高，班组风貌焕然一新。2017年，测试组的量化管理方法、成果和经验在软件中心其他两个专业班组中进行推行；2018年，在软件中心及其他单位的努力下，研究所顺利通过能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）四级认证。

4 结束语

企业要想实现健康、持久地发展，并且保持创新动力，就要致力于提升基层组织细胞的能力。本文通过分析当前航天企业班组在新时期面临的困难与考验，并结合软件中心测试组近几年的班组能力建设实践，提出了一条兼顾科研生产、人才培养的可持续发展工作思路，即通过文化引领、管理创新和技术提升3个方面促进新时期班组能力的提升，体现了“以文化为动力，以机制为保障，以能力为根本”的班组能力提升本质。但班组能力建设不是一劳永逸的，还有待于不断探索新途径和新方法，持之以恒地系统推进。