“效率王”娃哈哈的组织体制

邬爱其

娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行，原因在于三个方面：首先，宗庆后高度敬业和其敢于做决策;其次，宗庆后获取的信息是高质量和系统性的;再次，娃哈哈拥有简单和负责任的企业文化，公司内部员工甚至供应商、经销商等利益相关者真诚负责。

娃哈哈极高的运行效率与其特色的组织机制高度相关：一是高度扁平化的组织机构，组织上下信息流动路径短，领导者可以快速获取真实信息，促进决策的及时性和准确性;二是集中指挥、分级授权，总部和领导承担指导和赋能的角色，被授权者根据目标任务自由发挥自身才能;三是采用全面预算来明确任务和防控风险，实施承担责任制度来激发员工共创共享的积极性;四是现代信息技术助推各级决策的速度和质量，同时通过发布相关信息促进内部资源共享和业务单元竞争比超;五是能上能下的人才胜任力管理机制，尊重客观事实，充分激活企业人才队伍，保障高水平的执行力。

组织体制：一个大脑、N个终端

从组织体制对娃哈哈运作效率的支撑模式来看，其基本原理主要在于：第一，高度集权决策和全面预算管理构筑了企业各级管理人员和员工的行动框架，可以有效约束其相关行为，保障企业在限定的决策范围内开展工作;第二，分级授权和承包经营实现了对企业各级管理人员和员工的有效激励，可以使其在职权范围内自主开展工作，并使工作成果与部门和个人绩效挂钩;第三，基于信息共享的内部竞争和基于“黑板干部”的用人机制形成了激励与约束相结合的组织机制，促使管理人员和员工在受到约束的同时拥有自主发展的空间，避免过于约束或过度激励带来的问题。这种组织体制有效地支持和促进了娃哈哈以往30多年的持续创新发展。

组织体制：高度扁平的组织架构

快变是快消品行业发展的最大特点。针对这一特点，娃哈哈一直沿用‘高度集中的分级授权管理模式，将全国各地的生产基地和分公司的人、财、物、产、供、销等关键要素集中起来，由集团统一控制和调度。

大公司往往組织结构很复杂，但与其相反，娃哈哈走的是一条“娃哈哈特色发展道路”，组织结构异常简单，高度扁平化，一个总经理、三个副总及各业务部门就构成了整个娃哈哈的管理组织。项目决策最多通过三层：普通员工上报部门负责人，部门负责人再上报给副总，副总最后报给宗庆后。过去很长一段时间里，娃哈哈的组织结构更扁平，连分管下面各业务部门的副总都没有。娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行，原因至少包括以下三方面。

首先，宗庆后高度敬业的性格和习惯担当“大家长”的责任，喜欢并敢于做决策;其次，宗庆后及时获知各类决策信息，而且信息是高质量和系统性的，以确保决策的科学性;再次，娃哈哈拥有简单和负责任的企业文化，公司内部员工甚至供应商、经销商等利益相关者真诚负责，及时、客观地反映问题和信息。

外界常说，事无巨细是企业领导者的一大弊病，但宗庆后领导下的娃哈哈却能继续高效率运行，正是因为宗庆后把自身的这种能力与组织管理完美地融合在一起，也正是因为这种高度扁平化的组织，让身处其中的娃哈哈人能高效率、高质量地完成项目。

分级授权：集中指挥、统一调度

娃哈哈的集团管控能力很强，一是注重集团总部的平台能力建设，业务平台和行政平台不仅要向集团下属单元发布明确的指令，更要对集团下属单元进行赋能，以提升下属单元的执行能力;二是注重集团内部的流程建设，从公司整体战略上优化总部流程，从业务有效性上完善集团下属单元的内部流程，并强调各项流程之间有机对接。

快变是快消品行业发展的最大特点。针对这一特点，娃哈哈一直沿用“高度集中的分级授权管理模式”，将全国各地的生产基地和分公司的人、财、物、产、供、销等关键要素集中起来，由集团统一控制和调度。

娃哈哈集团总部是一个非常强大的指挥中心，许多大项目的执行都由总部统一调度资源，宗庆后在总部授权多个部门对集团进行统一指挥、协调。从总部的职能部门设置来讲，娃哈哈有两大很重要的指挥协调部门：一个是企管办，另一个是总经办。企管办是娃哈哈的业务中枢，在娃哈哈集团中充当着重要角色：一是整个娃哈哈集团的生产调度指挥;二是参与整个公司权责流程的建设;三是参与机构一些业务流程的搭建和优化。总经办是娃哈哈的行政中枢，承担大量的对外事务、战略策划、行政办公以及生产、人力资源、财务等相关的行政工作。

扁平化组织下虽然部门数量少，但部门功能不能缺少，更不能弱。宗庆后要求职能部门要具备对下属部门进行指导和考核的能力。一是指导和培训。在娃哈哈，总部对下属分公司的业务线会进行日常业务的培训，工作任务在年底要考核验收。二是保证高效的沟通支持，主要依靠娃哈哈较为发达的信息化建设来提高沟通效率。三是权责和流程建设。娃哈哈强调优化和细化集团层面的大流程和部门内部的小流程，保证整个集团流程通畅。分级授权管理，将各项权、责、利逐级分解、落实到每个人，并制定相应的规章制度、行为规范及操作程序，使企业管理有条不紊，从而保障企业的健康发展。

承包经营：全面预算与承包责任制

激励与监督是企业管理的重要内容，而且需要努力实现两者兼容，做到有监督的激励，有激励的监督。娃哈哈一方面实施全面预算，进行总体性监督，控制风险的范围和程度;另一方面实施具有承包责任制思想的激励制度，充分激发员工的工作积极性与创造性，将员工成长与企业成长有机结合。从整体上看，娃哈哈实施了一种“总体风险可控、内部能力激活”的组织制度。

娃哈哈实施全面预算制度，每年都会按照公司规划、各生产调度原则，为各工厂做出与其生产相匹配的年度成本支出预算。按其可能产生的成本，预测该生产单元支出、盈利的可能，再把盈利作为工厂的激励责任制，如年终奖与盈利直接挂钩。

娃哈哈对生产、销售各单元实行承包管理责任制，让员工主动承担责任，提高工作响应速度和执行效率，同时还做大了利润“大蛋糕”，让各方利益更大化。比如，娃哈哈工人的收入依据工厂计件，除保底工资收入，一半以上来自于计件工资，奖金多少与公司赚多少有很大关系。在这个机制里，承包经营的思想是很重要的，让每个部门都可以成为经营的个体。这样，公司鼓励员工做好工作，员工收益也可以与公司发展保持高度一致。

信息系统：“共享与赛马”

娃哈哈的质量管理信息化系统是一个非常全面的质量管理体系，已经精细化到对生产各环节的监控检验，能将责任锁定到个人。比如，可以查到：这个产品的生产者是谁？目前停留在谁手上？有没有在规定时间内做出来？可以追溯整个生产环节。目前，该系统还可以在手机上应用，娃哈哈迈入了一个更现代化、更便捷的信息管理体系阶段。

娃哈哈“效率为先”的企业发展文化，让它执着于一切能实现高效率完成项目的方式和手段，信息技术当然也不例外。随着企业规模扩大，工作任务的多样化和复杂性也随之提高，相较于人工管理，信息系统的管理模式更能降低管理成本，避免组织机构冗杂，提高管理效率。

娃哈哈信息化管理的成功经验在于：一是战略导向的企业信息化管理，宗庆后亲自领导和参与企业信息化建设，从集团战略全局出发来顶层设计信息化布局，明确信息化建设的核心目的和主要功能;二是业务驱动的企业信息化管理，紧紧围绕企业的业务属性和流程来构思和落实信息化，信息化成为业务顺利开展的促进力量;三是有机嵌套的企业信息化管理，将总部、分部、各业务单元的信息化管理模块有机结合和嵌套，避免出现“数据孤岛”现象。

人员胜任：能上能下的“黑板干部”

人才是企业基业长青的根本资源和核心动力，所以，激活和利用人力资源是企业管理的一大重点。20世纪90年代，娃哈哈兼并了杭州罐头食品厂，并在短短3个月内就让杭州罐头厂扭亏为盈，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。一个效率低下、机构冗余的国有企业，宗庆后是如何使它重新焕发生机的？答案是：“黑板干部”的员工岗位考核方法扮演了重要的角色。兼并杭州罐头厂后，宗庆后发现这家国有企业存在员工懒散和士气低落等现象，而且员工还对被娃哈哈这家小厂兼并不服气。为了解决员工管理的难题，宗庆后大刀阔斧地对杭州罐头厂进行了改革，他在大楼的走廊上挂起一面大黑板，把所有干部任免的消息都写在那块板子上。只要名字被粉笔写上去，那名干部就能立刻走马上任，行使职权;要是黑板上的名字被擦掉了，就是这位干部被免职的时候。当然，用粉笔将某位干部的名字“写上黑板”或是“擦掉”，宗庆后并不会随便做决定，他会进行考核和观察，挑选出合适的人，也会通过民主推荐和竞选来任免干部。

“黑板干部”制度一方面在集团内部营造了一种危机感，让所有娃哈哈人都拥有危机意识，时刻保持警惕性，不断增强自身的胜任力，另一方面也为广大员工提供了成长的机会，娃哈哈内网经常发布公司各类招聘信息，员工在内部岗位轮动的限制非常少，只要部長、办公室成员认可，加之自身能力考核不错，就可以去其他部门去工作甚至升职，以发挥自身的能力和特长。虽然娃哈哈在不断扩张、发展，规模已是当初的几十倍，但能上能下的“黑板干部”这一管理理念一直受到宗庆后的重视，成为娃哈哈人才选拔任用的重要手段。

娃哈哈沿用多年的“黑板干部”制度体现了三方面的重要思想：第一，人才是企业发展的根本，人才工作是宗庆后非常看重的“一号工程”，不仅自己利用各种渠道和方式尽可能地发现人才，还会发挥公司覆盖全国的网络来搜寻优秀人才，尤其是对优秀大学生的积极储备;第二，用好人才比拥有人才更为重要，采用“黑板干部”制度为能者创造成长机会，果断让庸者下，既可以避免贻误市场机会和减少相关损失，又能使员工形成危机意识，从而打造努力向上的企业文化;第三，对事不对人的人才管理导向，娃哈哈采用全面和细化的人才考评体系，对不同类型的人员实施分类管理，但基本点是基于客观事实进行科学评价，用事实说话，用公开、公平的原则营造积极的选人、用人氛围。

* 作者系浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授，博士生导师。浙江大学全球浙商研究院副院长，管理学院院长助理，浙大管院MBA创业管理Track项目主任。