医院建设项目内部控制存在的问题及对策

2020-03-16严小婵

财经界·上旬刊 2020年3期

严小婵

医院建设项目风险高发区域主要表现在概算超估算、预算超概算和决算超预算等方面，且项目质量低下和经济犯罪案件多发，因此，我们要重视内部控制在建设项目管理中的作用。

一、识别医院建设项目主要风险因素

（一）掌握建设项目管理框架

管理制度是内部控制建设和实施的基础，用以规范各项经济和管理工作。要以建设项目控制的框架为前提建立各环节的管理制度，主要内容包括：管理机构及职责、资金筹集与使用管理、建设成本管理、招投标及结算管理、竣工财务决算的编制、结余资金分配、会计报表额编制、档案管理和监督检查等。

（二）识别建设项目主要风险点

风险识别是内部控制评估重要的一个环节，包括：（1）梳理流程，梳理项目在建设过程中可行性研究、立项审批、招投标、工程变更、进度款支付、竣工决算等重要环节的流程图，并对关键节点做简要说明;（2）重点防控，从单位层面和业务层面分析潜在的风险点，制作风险矩阵，列出风险点，对重大风险进行重点防控，并制定有效的控制措施。

（三）建设项目的制衡机制

重点领域和关键岗位制衡的有效性是规避腐败现象的重要抓手。（1）建立分事行权机制，对经济和业务活动的决策、执行、监督，明确分工、相互分离、分别行权;（2）建立分岗设权机制，对涉及经济和业务活动的相关岗位，做好依职定岗、分岗定权、权责明确;（3）建立分级授权机制，对各管理层级和各工作岗位，依法依规分别授权，明确授权范围、授权对象、授权期限、授权与行权责任、一般授权与特殊授权界限;（4）建立关键岗位轮岗机制，对重点领域的关键岗位，执行交流制度和定期轮岗制度。

二、医院建设项目内部控制存在的主要问题

（一）缺乏内控意识，制度不健全

（1）缺乏重视，主要领导对建设项目内部控制重视程度不够、风险防控意识不足;（2）专业性不强，在公立医院特点的影响下，参与建设项目相关管理人员缺乏专业知识，不具备较强的风险管理意识，无法及时对重大事项风险进行评估;（3）内控制度不完善，残缺不全、内容不够全面和规范，已不适应当前经济的高速发展，缺乏有效的风险管理机制，在这种情况下，医院没有专业的风险评估，建设项目没有被纳入到风险管理当中，所以也就缺少专业的风险评估报告。另一方面，在医院建设项目开展之前，大多只关心项目建设的进度、规模和形象，很少关心项目建设中哪些环节容易出现问题，所以说，缺少风险评估是医院建设项目内部控制中的薄弱方面。

（二）内部控制流程不明晰，工作紊乱

医院建设子项目分散、资金量小，大多施工单位不愿承建，且被迫于财政资金执行进度的要求，普遍存在以下问题：（1）未及时履行经费审批手续;（2）项目建设可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付和竣工决算与竣工审计未相互分离;（3）不执行“三重一大”集体决策制度，造成立项缺乏可行性论证、决策不当、审批不严和权利过于集中，可能引发廉政风险;（4）不执行外部单位联签制度，造成变更审核不严格、工程变更频繁和资金运用的低效率;（5）没有完整科学的建设规划图，建设条件决定了项目建设变动较多，在某一环节建设当中经常出现超预算的情况，在管理体制及管理人员的干预下，整体建设过程缺少规划和科学布局，一边施工一边设计一边调整投资的情况比较常见，建设项目的随意变动导致预算控制流于形式，内部控制达不到预期成效。

（三）信息系统落后，信息技术运用程度较低

（1）建设项目的沟通渠道不畅，没有对外公开建设项目的相关政策、项目立项、招标、投标、中标、竣工验收、资金支付等重大信息，不能发挥外部监督控制的作用;（2）信息系统繁杂，有医疗信息系统、OA办公系统、财务系统、预算系统、人事系统、采购系统，都是各自为用，没有实现数据的共享和独立的建设项目系统，难以为建设项目内部控制建设营造自动化的环境。

（四）建设项目激励机制不足

（1）建设项目缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，专业人才的成长落后于医院的发展;（2）建设项目缺乏全过程的绩效管理机制，考核指标单一，起不到贯穿管理建设活动全过程的作用。

三、基于风险视角下医院建设项目内部控制的对策

（一）提高内控意识，营造良好的内部控制氛围

（1）树立风险防控意识，主要负责人要提高认识，用更多医院项目建设案例展示内控制度在医院运行中的重要性，避免用财务制度代替内控制度的情况，统筹部署内部控制工作;（2）提升专业性，定期对建设项目管理人员进行专题培训及廉政风险教育，熟知内控规范体系要求，更新管理理念，掌握内控方法，按制度规定对建设项目资金控制活动履行资金的审批手续，在另一方面，为有效避免医院建设项目合同签订中所出现的风险，相关管理人员应在专业人员的帮助下，建立合同起草、审批、签订、履行和监督流程，并确定合同违约时应该采取的对策，保证合同签订过程的科学性;（3）强化监督和控制，聘请建设项目相关领域的专家技术顾问指导建设项目管理的全过程，规避因缺乏专业知识导致建设项目工程造价不合理、决算超概预算、施工进度缓慢、验收不合格等问题，充分发挥投资效益，其中需要注意的是，严禁施工方分包主体工程，主体工程的施工一定要定期监督，保证质量，对于非主体工程来说，为提升施工速度，可以根据实际施工情况分包出一些工程，但禁止层层分包，防止质量问题出现。

（二）制定和完善建设项目内部控制制度

建立健全以风险为导向的内控管理制度，运用集体研究论证的议事机制、不相容岗位相分离、重点岗位轮换、经费授权审批控制、会计系统控制、信息系统控制、绩效考评控制等措施，并按制度要求对决策过程、工程变更、资金管理、工程进度、工程监理、工程验收、竣工决算和工程审计等进行监督，及时发现风险点。同时，风险评估也是内控中重要的一环，管理人员应结合医院建设实际情况，定期进行科学真实有效的风险评估，使其了解到项目建设风险不亚于医疗活动风险，并树立较强的风险管理意识，在风险评估的过程中，应以财务人员或审计人员作牵头，各部门配合，深度了解项目建设中容易出现风险的环节，将风险识别、风险分析和风险评价贯穿于整个建设项目中，最终形成有效的风险评估报告，以供领导决策，决策人员根据风险评估报告决定后续风险处理事项。

（三）利用信息化加大建设项目的约束力度

（1）充分利用信息化，通过单位网站、新媒体平台、宣传板报等方式及时公开建设项目的公开批准服务信息、批准结果信息、招标投标信息、征收土地信息、重大设计变更信息、资金审批信息、质量安全监督信息、竣工有关信息，推进重大建设项目批准和实施领域信息共享和公开，接受社会公众的监督，畅通信息反馈渠道，确保内部控制工作有序開展;（2）建立内部控制管理信息系统，将控制制度、控制流程、控制单据等嵌入系统，使建设项目各内控环节环环相扣、程序不断规范、效率不断提高，全面提升管理水平。

（四）运用绩效业绩考评控制

（1）由单位绩效部门制定绩效考评制度，明确工作程序，制定科学合理的考核记分原则;（2）要注重建设活动过程的动态考核，从综合管理、质量管理、进度管理、资金管理、安全管理、廉政建设、工程资料等多种财务指标和非财务指标、定量和定性指标、正向指标和反向指标等对建设项目相关内部人员、审计单位、监理单位、施工单位进行评比奖励;（3）建设项目归口部门要注重绩效评价结果的运用，要及时以修订制度的措施巩固内控的管理;（4）加强评价结果的反馈，对工作推动有力、取得明显成效的单位和个人，要按照规定予以通报表彰，对未按照相关规定和要求履行职责的，要通报批评，并与绩效工资、年度考核、综合信用等挂钩。