企业财务信息化应用和设计

2020-03-16邵东东

财经界·上旬刊 2020年3期

邵东东

关键词：财务管理信息化应用和设计

一、企业财务管理面临的突出问题

企业一般会经历初创期、成长期、成熟期、转折期，每个阶段的财务管理手段不同，财务信息化也是如此，初创期信息化多数为记账软件与手工并行，一般满足日常的财务核算为主，随着企业的发展进入成长期，特别是产销一体的企业，这个阶段的企业，财务管理一般表现以下几个方面：

（1）收款与发货不能有效匹配，导致发货效率低下

在预收款的企业，客户向销售人员报送订货数量，业务人员传递销售订单至管理部门，客户向企业转款，财务人员查询网银收款记录，制作收款凭证，订单管理到财务查询货款是否收取，最后传递至仓库发货，整个流程，纯手工操作，一个订单可能会超过5天时间，效率非常低下。

（2）企业成本核算模糊，不能有效进行成本控制

手工成本核算，往往根据总的消耗进行分配和分摊，不能准确对应到每一生产订单和产品中，导致单品项成本不精确，没有统一标准，不能指导生产进行成本控制。

（3）数据分析滞后，不能及时指导生产经营

传统的核算，各个模块数据未打通，往往每月關账后，才出具本月的经营数据，导致数据滞后，不能及时分析每日的经验数据，为经营决策提供支撑。

（4）资金未统一集中管理，导致集团化企业资金分散，资金周转效率低下。

（5）存货无货龄和批次管理，不能有效进行先进先出出入库，会导致存货周转效率低、过保质期的风险。

以上面临的财务管理问题，归根结底是没有集成的信息化系统给予支持，导致企业财务管理相对滞后和薄弱。

二、财务信息化应用和设计方案

针对传统的财务信息化存在的问题和矛盾，如何设计和解决问题，使企业各项数据真正的动起来，将财务人员真正的从账房式核算向管理型财务转型，业财融合、打通企业各项数据链。

（一）企业信息化项目组

财务信息化必定会带动公司全面信息化的实施，财务信息化是统筹全局的信息化，企业应作出信息化战略，成立信息化战略委员会，信息化战略委员会一般由公司总经理任主任，IT、财务、生产、销售、仓储、人事等部门主管任成员，同时成立各模块项目组，由主管任组长，选取信息化关键用户和一般用户。

（二）业务流程梳理

项目管理成立后，要组织对现有业务、流程进行梳理。要从前端至后端，各个流程均要列出;梳理重复性、手工类的作业，用信息化替代;采用思维导图，将业务模块进行细化;制定公司核诀权限流程，实施内控节点管控。

（三）信息化平台的选型与确定

市场上信息化软件和平台居多，可以选取适合企业的软件，信息化平台要符合集成管理架构，能够实现业财一体化运行，业务数据能够实现互联互通。

（四）信息化蓝图的设计与应用

信息化蓝图设计，应关注企业的每一道环节，做好入口和出口两个的管控，同时要结合企业内部控制要求，设计出行之有效的流程和操作指南，并将这些流程应用到信息化中。

1、企业组织架构和模式的设计

企业组织架构是按照法律、章程明确各部门权限的一个组织，企业应当制定科学、高效、制衡的组织体系，组织架构一般分为集权型和分权型，根据集分权程度大小，又分为财务管理型、战略管理型、操作管理型的模式，三种模式各有利弊，一般在企业成立初期、单一产业领域可选择操作管理型的组织。组织架构确定后，应根据以下各模块，制定企业的核诀权限流程。

2、订单与收款流程设计

订单与收款流程包含销售订单的下达、收款控制、仓库发货、到货确认、销售发票流程。企业应将CRM系统、ERP系统、资金系统、库存系统、金税开票进行无缝连接，实现客户终端自助下单、销售订单自动审核派单、仓库自动接收发货信息，依据审核确定的销售订单自动扣款并记账或客户打款后自动识别并记账，同时开票信息通过系统传输到金税，开具增值税发票。此流程还用考虑销售退货、免费订单、销售折扣折让、客户授信业务，依据公司实际业务来完善。

3、采购与付款流程设计

采购与付款流程包含物资采购、供应商选择、价格谈判、合同或订单、到货检验、采购入库、付款等，企业应建立完善的采购控制流程，并将这些流程通过信息化系统实现和控制，要能实现采购订单系统出具，到货检验与QMS系统对接，扣罚与退货通过系统传输和控制。财务付款是最后环节，应设计账期管理，账期日自动生成系统付款单，审批后传输至资金管理系统准备付款。此流程还应考虑采购退货、盘点、预制发票等业务。

4、费用与报销流程设计

费用与报销包含事前审批、审核付款，企业应制定有效的审批流程，减少人工作业，提高效率。企业可上线费销系统，实现业务流程全系统化审批，中小型企业可基于OA系统进行开发，实现业务的事前审批、预算费用冻结、事后凭票报销，此流程还应与资金系统进行对接，满足付款信息自动传输。

5、资金管理流程设计

资金管理包含筹资、投资、资金运营，资金信息化建设前期应着重对资金收付款进行管理，建立严格的授权、审批、过程实时监控流程。集团化企业可以建立资金管理部，建资金池业务，实行资金统一集中管理，上线第三方资金管控平台，实现银企互联，做到资金计划控制、银行自动对账、上收下拨、联动支付，资金管理部独立核算，实施“收支两条线”。资金管理系统还应与ERP系统、OA系统进行互联，实现自动收款记账、自动付款记账。

6、生产与成本核算流程设计

生产与成本核算流程包含生产投料、产出、成本归集与分配、辅助成本分配等，一个好的成本管理体系，能够核算出每项单品的成本要素，并计算出具体盈利水平，企业成本管理要通过具体的方法和工具进行控制。企业成本管理应精细化设计，一般应涵盖成本要素模块、成本中心模块、内部订单模块、产品成本计划模块、成本对象控制模块、物料分类账模块、成本卷积模块。

建议采用标准成本法，以预先确定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行对比分析，通过差异分析，加强成本控制、评价管理绩效。

生产成本控制流程应包括标准成本制定、生产订单下达、生产领料流程、生产报工、产品入库、生产退料、生产订单结案、成本卷积、差异分析。