新时代国有交通建设运营集团战略转型探究

2020-03-16孙令君

财经界·上旬刊 2020年3期

孙令君

本文以GL集团作为研究对象，以三年经济数据为依据，通过资料查询法、文献法、叙事研究法等，从“GL集团基本情况”、“SWOT分析”、“战略转型探索研究”、“市场化转型保障”等四方面，精准把控国内外经济社会环境，开展企业经济运行态势分析;并依靠上海市的优渥且独特地域优势，探索具备适配性、促进性、耦合性的战略展望策略，研究市场化战略转型的可行性;进而总结得出具规律性的范式，为国资国企的改革发展祭出方法论。

关键词：城建项目国有企业交通建设运营战略转型

一、有关GL集团的基本情况

1、功能保障国企定位

GL集团成立于2014年8月，是上海城投集团的全资子集团，也是城投集团四大板块（路桥、水务、环境、置地）中的负责路桥等方面的专业子集团。自挂牌成立以来，GL集团承担着上海市1/6以上重大工程的建设任务和近500公里路网的运营管理任务，其中，建设任务包括公路、桥梁、隧道、航道等方面，运营管理集中在市域范围的高速公路、东海大桥、外环隧道、复兴东路隧道等。

多年来，GL集团始终紧紧围绕“两个确保”，即“确保重大工程建设、确保城市运行安全”，求新图变，锐意改革，发挥了引领范式效应。近年，GL集团进一步深化“集团化、市场化、国际化、专业化”改革，完善体制机制，各项核心能力渐次提升;目前，根据《上海市开展区域性国资国企综合改革试验的实施方案》通知的精神，作为功能保障类国企，GL集团审时度势，开展和推进战略转型，将目标定位为“坚持交通设施建设运营的公司，积极向成为卓越的基础设施投资建设集团迈进”。

1.1城市重大交通建设

2016-2018年间，GL集团基本承担市政、公路、航道等建设项目约43项（其中重大工程约41项），每年完成投资额约170亿元。

1.2城市交通运营安全

2016-2018年间，GL集团运营高速公路总里程494.187km（其中政府还贷高速公路197.442km，经营性高速公路296.745km），占全市收费高速公路的71.75%;东海大桥运营里程32.5km;隧道运营里程合计4.638km，其中，外环隧道运营里程1.86km，复兴东路隧道道运营里程2.778km。

1.3市场拓展经营运作

目前，GL集团的市场经营业态主要集中在三家经营性单位，分别是市政建设公司、合流监理公司和迅翔水利公司（迅翔水利公司为2018年改制划入），占总体量比例较低，将作为后期转型重要阵地。

可见，GL集团的定位在目前所处的内外部竞争环境和行业发展态势呈现“优势持续巩固、市场延展待补、机遇挑战并存”的特点。

2、近年建设管理情况

GL集团历年投资计划主要以上海市正式发布《上海市重大建设项目清单》为主，所公布的项目涉及科技产业、社会民生、生态文明建设、城市基础设施、城乡一体化等领域。其中：

2016年度，GL集团承担市政、公路、航道等城建项目42项（其中重大工程39项）。当年初投资计划为136.18亿元，年末调整投资计划为173.72亿元（其中，重大项目169.95亿元）。截至当年末，实际完成投资177.41亿元（超额完成全年计划102.10%）;其中，重大工程完成投资173.71亿元（超额完成全年计划102.20%）。

2017年度，GL集团承担城建项目领域不变，项目数为44项（其中重大工程41项）。截至当年末，实际完成投资203.05亿元（超额完成计划全年计划102.60%）;其中，重大工程完成投资199.01亿元（超额完成全年计划102.20%）。

2018年度，GL集团继续承担城建工程，项目数为45项（其中重大工程43项）。按照城投集团考核要求，集团工程建设投资计划为154.97亿元（其中，重大项目151.84亿元）。截至當年末，实际完成投资157.78亿元（超额完成城投指标101.80%）;其中，市重大工程完成投资154.47亿元（超额完成城投指标101.70%）。

可见，根据2016-2018年度的GL集团建设投资计划数、建设投资计划额、建设投资完成额、重大项目计划和完成情况，以及相应占比、完成率等总体呈现较稳定态势且每年均超额完成计划指标，形成良性的年度间次第态势。其中，三年建设投资计划（含重大项目）数逐年递增，建设投资计划额、建设投资完成额存在一定波动，规律性不明显，部分波幅较大;究其原因主要受到建设投资项目侧重、财政（代建）等外部性因素的影响。

3、近年运营管理情况

2016-2018年间，GL集团通过增收和控支并举，针对部分路段，充分挖掘车流潜力，为运营管理的得以提质增效，创造良性循环的有利条件。同时，2018年度，GL集团所辖收费高速公路同比流量与通行费均有所增长，流量增长5.66%，通行费收入增长8.01%;在人工成本、路政行业管理要求逐年提升的大背景下，经营性高速公路运营养护费用33.3万元/公里*车道，较系统内的经营业绩考核目标还减少有0.2万元/公里，较好的实现了年度考评。

可见，GL集团在运营管理方面，尤其在高速公路行业管理中名列前茅;同时，GL集团持续开展自我加压，在现有路段数、里程数不增的前提下，发挥主观能动性，有意识、有方法的深挖存量资源的收益增长点，建立起一套较为完整有效的运营管理模式。

4、近年财务经营状况

4.1营业收入方面

2016-2018年间，GL集团的营业收入呈现增长态势，2018年营业收入比2015年度（历史数据：13.49亿元）翻一番，达到30.75亿元。其中，通行费收入占营业收入的绝对比重，基本均衡在85%。同时，复兴隧道、外环隧道的营业收入基本处于4%左右，伴之形成的通行费以外的衍生收入（如服务区、加油站、管线占用、附属用地、物业经租等）比例处于4%-5%左右，与高速公路形成系统关联。另外，包括衍生收入在内，还有代建、监理等收入较稳定，目前仍起补充作用。

可见，随着管辖收费高速公路总里程和交通流量不断攀升，通行费及相应收入将会持续增长。

4.2营业成本方面

单车道里程总数及养护成本所包括内容如表所示：

2016-2018年间，GL集团运营管理的路段包括G1501北环、G1501南环、G1501东南环、G1501东环、G1501同三、S2沪芦、G40长江隧桥等，依照集团“有效平衡成本与效益的关系，夯实‘降本增效”的总体要求，合理控制经营性高速公路运营成本。历年来，GL集团经营性高速的运营养护年度总成本约为50600万元，单车道里程共计1519.59km，单车道养护成本为33.30万元/km。

可见，GL集团在运营管理方面的“负重较大”，除以上经营性高速公路以外，若加上政府性还贷公速公路，总里程将达到494.187km，占全市收费高速公路的71.75%。加之，所运营路段多为环线型高速公路，营收能力相较于辐射型高速公路略低。鉴于此，集团合理控制运营成本，施策得当，有效的平衡了成本、效益。（同时，根据《交通运输部关于开展国家公路网命名编号调整工作的通知》，上海市绕城高速G1501已更名为G1503）。

4.3盈利能力方面

2016-2018年间，GL集团净利润呈现一定波动趋势，亏损主要来自运营板块的经营性高速公司各项目公司。随着G1501（现为G1503）各环线公司的股权整合工作的逐步推进，以及外环、复兴两条隧道的股权收购，2018年归母净利润为2403万元，较2017年度减少亏损0.66亿元，实现扭亏为盈。

可见，GL集团在成立之初，高速公路运营管理项目多为受托、划拨等方式;加之高速公路收费实行多种收费优惠，或节假日免费通行等行政指令性的综合施策，这方面的盈利能力与政策向度的影响呈负相关。GL集团经过多年经营，结合市场业务的有效拓展，不仅实现了运营管理亏损的逐年递减，而且以集团本部、市场板块等方面的逐年净利润增长，最终实现扭亏，呈现向好态势。

5、现有人力资源态势

GL集团自成立以来，人员队伍规模不断扩大，人才队伍素质逐步提升。截至2019年年中，集团在编人数为632人。其中：男性有455人，占72%，女性有177人，占28%。

5.1从年龄结构角度

GL集团整体平均年龄41岁，领导班子成员平均年龄51岁，60后7人（占70%），70后3人（占30%）;核心企业领导人员平均年龄48岁，70后12人（占38%），80后4人（占12%）;中层及以上干部平均年龄46岁，70后75人（占44%），80后31人（占18%）。

5.2从学历职称角度

GL集团的博士研究生11人（占2%），硕士研究生78人（占12%），本科及以上学历占80%。中高级职称以上418人，占总人数65%，其中：教授级高级工程师15人、高级职称188人、中级职称215人，拥有注册类执业资格人员159人（其中建造师87人、造价工程师13人、监理工程师37人、安全工程师11人）。

5.3从党务建设角度

GL集团的党务干部占总人数的3%，平均年龄46岁，70后占33%，80后占24%，本科及以上学历占95%，基本为兼职党务工作者，占95%。

可见，GL集团与建设运营为主的业务特征相匹配，中层干部年龄结构有梯度的逐10岁呈约20%的递减。本科以上学历、中高级职称等占比较高，属于知识密集型企业。党务干部年龄、学历等均略高于平均值，党团建设起到引领作用。

二、关于GL集团SWOT分析

GL集團现阶段呈现“三优二不足”的态势，即“与政府部门合作关系优”、“区域集中度优（势）”、“融合高科技提质优”;以及“政策路径依赖不足”、“业务结构单一+服务对象相对集中不足”。

同时，GL集团存在区别于市场竞争类企业的“二机一注意”情形，即“推动满足长江经济带发展市场需求机会”、“基于政府和社会资本合作模式发展的机遇（即PPP模式）”、“全过程项目管理的趋势+代建市场竞争激烈的注意点”。具体见SWOT图如上：

1、GL集团近阶段所处的优势（Strengths）

1.1与政府部门建立良好的合作关系

GL集团是上海城投集团公司的专业子集团之一。成立2014年8月份，由上海市城市建设投资开发总公司（上海城投集团公司的前身）的路桥事业部改制而成，是上海市专业从事交通领域建设、运营等方面的大型国有企业，具有清晰国资背景。一直以来，GL集团的上级集团作为上海市早期建立的政府融资平台，虽然根据国资国企改革对融资平台承担政府投融资功能的剥离，但是，城投集团始终积极探索着转型路径，从政府建设方案的综合提供商为己任，拓展自身的投融资能力，并于2019年中期获准设立财务公司。GL集团作为城投集团旗下专业子集团与政府部门建立着良好的合作关系。

1.2区域集中度强

GL集团多年来取得的长足发展是因为始终立足上海、服务上海。作为城投集团的全资子集团，GL集团始终坚持履行“两个确保”，即“确保重大工程建设、确保城市运行安全”的主要职责不变，始终坚持担当城市建设主力军和安全运营子弟兵的角色不变，为上海提供一流的城市公共服务，并以此为出发点努力探索向基础设施投资建设集团转型、可持续发展的模式。

同时，GL集团旗下20多家全资子公司及分公司的注册地均在上海市行政管辖区域内。因此对上海的政治、经济、社会、文化、环境等诸多方面的认识也更加深入，产业辐射范围较为集中，是聚集资本要素、人力资源、项目开发较为便利的一种经营发展业态。

1.3融合BIM等高级科技的提质增效

GL集团配合市BIM中心完成2019年BIM行业发展报告公路道路章节内容编写，其中北横通道工程BIM應用作为案例收编在市2019BIM行业发展报告中。结合BIM、GIS、web、无人机倾斜摄影等技术搭建市政道路工程前期规划平台，创建可容纳市政道路工程规划条件相关多源异构信息的数据中心，完成信息的处理、共享和应用;运用BIM模型生成工程量清单，统计分析方案变更导致的工程量变化，辅助工程量统计;积极推进BIM正向设计，保证了图纸和模型的一致性，实现了各专业之间设计过程中的高度协调，提高设计完成度和精细度。

2、GL集团近阶段所处的劣势（Weaknesses）

2.1政策路径依赖，整体市场延展性弱

城市开发建设是GL集团的主营业务，也是核心要素。由于开展非相关多元化业务风险较高，因此GL集团在城投集团的领导下，坚持不懈地着眼于在基础设施建设领域形成竞争力，为将来的转型发展开拓生存、发展、升级的路径。不过，就当前情况下，GL集团的绝大多数业务集中在政府指令性项目的建设以及以高速公路为主的公共服务方面，市场化经验主要集中于市政建设、合流监理、迅翔水利等经营性公司的市场探索性经营，占比较小。

2.2业务结构单一、服务对象相对集中

GL集团的经营范围涵盖交通基础建设工程领域内的投资、项目管理、建设工程造价咨询、建设工程招标代理、建设工程监理;公路建设工程施工、市政公用建设工程施工、桥梁建设工程专业施工、隧道建设工程专业施工等方面，业务结构单一、服务对象集中。同时，集团上下着正努力探索如何聚焦基础设施投资建设转型，着力培育核心竞争力和新的增长模式。

3、GL集团近阶段的机遇集成（Opportunities）

3.1推动满足长江经济带发展市场需求

根据上海市推动长江经济带发展领导小组重点工作安排，GL集团持续推进内河高等级航道建设。近些年，大治河西枢纽新建二线船闸工程基本建成，进入联动调试阶段;赵家沟东段航道整治工程（桥梁部分）顾曹公路桥、东川公路桥具备通车条件;长湖申线航道整治工程航道部分建设内容全面完成并通过交工验收;平申线航道（上海段）整治工程（一期）基本建成。因此，有效的推动、满足了长江经济带发展市场需求。

3.2基于政府和社会资本合作模式发展

2018年之后，GL集团跟踪或正在参与的PPP项目有：富阳大盘山隧道、南京航空产业园、温州龙湾至瑞安公路瑞安段、江阴市高铁站综合交通枢纽、南通绕城高速公路、泰州姜堰南绕城快速化改造、上海S3公路、上海沿江通道浦西AB段和浦东段、上海S4公路奉浦东桥。

目前，S3公路、S4公路奉浦东桥工程均已取得项建书批复，并明确了项目法人，其中S3公路已明确由GL集团下子公司实施建设，已完成开工建设;S4公路奉浦东桥项目采取核准制，上报项目法人后，亦明确由GL集团负责建设。

4、GL集团近阶段的威胁（Threats）

全过程项目管理的趋势，代建市场竞争激烈.在代建制的背景下，全过程项目管理是发展的趋势。项目管理公司的专业化运作，始终是能否顺利承接代建业务的总要考量。在日益激烈的代建市场，工程管理作为项目管理的一个重要方面，逐步向全过程项目管理演进;同时，项目管理作为集团化综合管理的重要领域，无一例外，对项目组织机构的全过程参与、全天候服务、全周期管理提出更高的要求。

不仅如此，GL集团在全过程项目管理方面已有考量，正以“明星项目经理”为抓手，酝酿解决代建市场的竞争激烈态势下项目团队的生存问题;同时，以继续维系政府短名单巩固项目来源下进一步锻炼团队，先期开展全过程项目的试行。这样，GL集团既解决了短名单模式日渐式微的颓势，还化危为机，借助新的项目管理趋势，先行一步，试水试行。

5、GL集团SWOT战略应对措施

鉴于以上SWOT战略分析，形成如下“S-W-O-T”战略应对措施

5.1“S-O”战略

在不断转型发展的历程上，GL集团作为功能保障类国有企业，以市场主体的身份来服务政府的路桥隧航道等重大工程项目建设，以及高速公路的运营管理。更重要的是，以此作为“本体优势”，与行政关系维持着良好的合作伙伴关系，以PPP模式作为以政府作为服务对象并获取战略转型的契机。

5.2“S-T”战略

随着我国人口老龄化的增加，原有的人口红利将逐步消失，我国建设行业人员密集型的格局将被打破。随着国家经济高速增长，建筑产业产值逐年增加，对建设效率的需求也越来越高。BIM的应用可减少某些重复劳动、提高不同组织间的协同能力，从而提高生产效率。国家也在大力推进建筑信息化，出台了相应政策，且已经发布了一些BIM国家标准。随着信息化建设不断进行，互联网和移动智能系统终端的普及，以建筑信息模型为平台的集成化建设，利用数据的云平台共享数据，实现模型与工程实体的双向互动，提升项目协作效率，提高工程质量，尤其是在长江经济带、省际间PPP模式项目的开发、建设、运营等方面。

当前，GL集团的工程领域BIM应用刚刚起步，时处机遇期，企业间BIM应用的差距并不大，应抓住时机、积极探索、培养人才、适应流程，为公司在未来的市场竞争积累经验。

5.3“W-O”战略

GL集团已认识到需积极谋求在部分政策支持的公共服务领域拓展业务的重要性。同时，根据SWOT分析模型，GL集团将适时跟随政策调整经营侧重（以转型和卓越绩效模型为标准）。不仅如此，在获取项目的方式上也应由原先的政府指派，逐步转向市场化竞争，PPP项目的推进正在践行探索的自我加压，自我升级。

因此，目前业务结构和服务对象的相对集中的情况，GL集团已着手在发展和转型中将补短板、练内功作为重点工作，强化绩效考核体系是摆在当前的首要任务，经营业绩考核中已增加“人均产值”等新的强度指标。

5.4“W-T”战略

值得注意的是，由于未來代建制模式的发展趋势是专业项目管理公司竞争代建制模式。GL集团的经板块已认识到竞争的激烈。考虑到代建单位必须要改变经营观念，GL集团将拓展市场的同时，要加强项目管理创新，积极探索适应代建市场要求、组建高效的项目组织运行模式，组建高效的项目管理层，培育复合型项目管理人才，以此来适应“新代建工作”的需要，使自己在市场中变的更具有竞争力。

三、GL集团战略转型的探究

根据上述SWOT分析，GL集团在战略转型的探究方面，可以尝试转型为“基础设施投资建设集团”。根据“基础设施投资集团”称谓“调整”看，与“交通建设运营集团”的区别，应当主要体现在如下：

（1）增强“投资”的发展定位，即增加直接投资、多元投资;

（2）强化“市场化”模式，即更近距离参与市场化竞争;

（3）形成“业态辐射”，即从以交通为主的基础设施领域更广、更深度的延拓主营业务，进而实现业态辐射。

1、基础设施投资发展定位

GL集团可以通过积极构建一套“一个主体+三个辅翼”的体系，以此形成可巩固在上海基建领域行业的前部行列，并争取进军长三角，如若能够成为全国基建领域融“投资、建设、运营”的一体化新型集团，将服务于国家乃至国际基建市场。

一个主体：巩固基础设施建设与运营，为立身之本——重点是包括交通领域在内的基础设施建设以及附带资产开发经营、工程代建（政府代建、商业代建、资本代建等）、施工总承包、智慧运营、养护维护等。

三个辅翼：聚合咨询服务、多元投资、市场开拓相互连通，为转型之策。“咨询服务中心”——集交通工程咨询服务：重点是勘察设计、规划咨询、施工监理、检验检测、关键技术服务、全过程咨询等;“基建投资中心”——投资：重点是开拓和创新多元化基建投资方式，包括项目直投、BOT、PPP、产业引导基金等各种方式;“市场开拓中心”，精耕上海，拓展长三角，布局全国结构性市场区域”。

2、市场化转型的梯度思考

GL集团转向基础设施投资建设是一次“锻炼-蓄能-改革”。GL集团可从市场化转型，以纯经营性的思路，有梯度的思考，明晰战略转型方向，完成组织结构的重塑，确保基础设施投资建设集团转型。

2.1项目管理经验从市场中丰富获取

根据建设管理、运营管理的强大能级，GL集团进一步加强市场化竞争中的项目管理能力，不仅服务于指令性工程，亦可丰富积累更广泛、多类型的项目资本方、业主方的项目管理层级，如抓住功能保障类业务，强化现金流供给，以存量促进增量导入。

2.2市场布局以多元化投资探索蓄能

GL集团可以S3等项目建设为切入点，更为积极、主动、审慎的拓展市场化板块，以此锻造符合当前时代的市场经营模式，构建涉路资产开发新体系，进而适度布局相关股权投资，通过完成几个实质股权投资实现多元投资的零突破，以此促进上海以外市场业务次第突破。

2.3市场化转型对位服务国企改革

第一，在2020年重点加强发展战略论证;第二，加快推进组织架构优化，完善职能部门设置、业务板块划分和相应平台公司组建;第三，着力探索推动混合所有制改革（可优先在市场化经营的子公司开展）;第四，加快完善绩效激励机制;第五，配合国资国企改革步伐，适度开展股权投资、兼并收购等，积极进军基建类或交通类相关领域，形成“基础设施投资建设”。

3、辐射业态延拓展的愿景

GL集团转向基础设施投资建设集团也是一次“延拓-塑型-创新”。GL集团以此形成辐射业态，加以延拓，推出不可复制的战略转型模式，擘画出国资国企改革的新愿景。

3.1业态延拓以市场业务获取能力为基础

GL集团可以深耕功能类业务的市场化经营以及纯粹市场化业务，辐射更广袤业态，持续提高市场化经营能力和投融资能力;并在此基础上拓展新行业（如由公路向大交通延伸，向其他市政和公共基础设施领域延伸）。

3.2业态塑型的新模式新区域新平台建立

GL集团可以通过新模式（包括PPP、BOT、EPC、全过程咨询等）、新区域（在长三角、全国重点区域乃至一带一路沿线拓展业务），同时加强品牌塑造，持续提高“城投基建”在行业内的影响力，进而积极拓展国际业务，争取实现零的突破”。

3.3业态创新引领国资国企改革积极愿景

第一，继续夯实“基础设施投资建设”“一个主体+三个辅翼”业务体系，促进三者之间互相支撑、无缝衔接。第二，继续深化用人机制改革，真正推动形成完全市场化的人力资源配置环境。第三，加强对科技创新研发的投入，继续开展行业内关键共性技术攻关。第四，继续推进资质扩容提升工程，动态优化组织架构，根据业务拓展需要，积极在异地设立子公司或分公司。第五，强化管理提升，重点以文化建设和品牌建设作为双引擎，积极塑造公司发展的软实力。第六，争取依托“一带一路”倡议，在国际化领域实现零的突破。

四、探索市场化转型实施保障

根据《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发〔2018〕23号）的文件精神，经对GL集团的各项优势不足（劣势）、机遇注意（威胁）的梳理，结合战略转型的探究，GL集团可从战略管理体系、人力资源体系、企业文化体系等方面的构建、巩固着眼，使GL集团向基础设施投资建设集团转型期间得以确保，进而强化、提升综合实力中的重点方面。

1、战略管理体系建设

GL集团通过战略管理体系的建设优化相应的组织结构。针对机构的编制、GL集团根据岗位设置、招聘规则、授权清单等，集成对组织结构的调整意见，列明有助于基础设施投资建设集团的战略管理的各类资质等级、岗位设置以及对应的提升渠道。GL集团可在现有9个职能部门建制之外，新设“战略投资部”;或在所有者权益的执行组织，如董事会或者执行董事以下同步设置专业机构，如“战略研究委员会”，扩容或补充具备战略转型决心的人员。

同时，以质量管理更迭卓越绩效做标杆，GL集团完成质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系等。继续完善管理制度、决策系统、信息集成，再到决议方案的认证，以至转入执行，形成了符合国际认证标准的闭循环。鉴于此，使GL集团全体树立工业化精益制造思维，以“HSEQ”（“健康、安全、环保、质量”）体系打造为抓手，强化项目管理、业务管理和公司管理的有机联动，打造高质量服务体系，更在此基础上，努力创造条件，积极申报上海市质量金奖、上海市市长质量奖乃至全国质量奖。

2、人力资源体系建设

GL集团通过人力资源体系的建设成为筑巢引凤的终端。GL集团以“发挥人才特长、巩固关键技能、引进特需专家、培育骨干集群”为指导思想，力求组建出一支具备作战能力的人才队伍，在此基础上用2-3年时间服务于集团转型至基础设施投资建设集团的总规划，使得这支队伍相较于其他国资国企在精神素质、年轻朝气、职业技能等方面高于并在业界领先，最终实现从机构到人员，从硬实力到软实力的整体转变、升级。

同时，GL集团继续强化人力资源方面的体制建设。一方面，GL集团摆脱此前以人事管理为指导思想的因人设岗的陈旧思维，向“因岗位招人才、以职能揽精英”转变、升级。另一方面，GL集团强化档案信息化、系统化建设，集中精力整理历年职工档案、劳动合同（同时关联劳务、借调手续），将其录入至相应的自主开发的人力资源系统，并做到时时更新，在此基础上在未来3-5年的时期内，提升战略能级，服务完善各项职能，不仅整理更新出一整套人力资源数据，而且可以实施动态预报、预警、预测，真正完成人力资源从“记录”到“管理”，从“事中事后跟踪”向“事前超前引导”的战略转型。

3、企业文化体系建设

GL集团企业文化切近、符合基础设施投资建设集团理念。GL集团的战略发展转型需建立一整套自上而下，由内而外，有制度有标识的价值取向和行动指针，进而真正符合企业文化的内涵并持续扩展其外延。可从以下方面施策：

3.1管理制度与VI融合

GL集团的管理制度與形象标识相互融合，服务于战略转型的主旨思想。同时，GL集团的制度建设不仅服从于现行法律法规，规章制度，规范性文件等，不能与之相违背;另外，在编制制度过程中，应当将企业文化、企业精神贯穿其中，通过潜移默化，影响着企业的管理水平，提升着企业整体面貌。同时，VI融合的可视性是企业凝聚力的最大公约数，从办公场所、LOGO宣贯、品牌塑造等方面加以融会贯通，借助制度建设加以固化并规范实施，达成企业文化共同体。

3.2企业文化传播的成型

GL集团企业文化建设具有内在的发展规律，不是一蹴而就可得，必须通过长期的、持续的、有序的建设才能成型，服务于战略转型的理念。

起步阶段：GL集团可以结合战略转型的理念，梳理与企业文化相一致、相近类型的内容，通过一定形式的演绎深化员工对企业文化的认同，其中，对企业文化的确定应该是动态的，边界方面具有弹性，这样可以更有效服务于战略转型期间的理念调整、方案贯彻，形成在文化中理解经营的初衷，从经营中体现文化的力量，相互作用，形成合力。

深化阶段：在完成起步阶段之后，文化与战略的关联性日渐加强，相互融合，这一阶段企业文化的温度与战略转型的理性相互作用，彼此深化。每一步战略转型得到坚实迈进（如股权投资完成、新设公司落成）都会以企业文化的样式，或是通过媒体宣贯或是借助交互培训，将转型中对企业突围所经历的艰辛甚至阵痛，化作对荣誉、成就等获得感的集体记忆，成为不证自明，不言即通的“准则”。

升华阶段：在完成深化阶段之后，企业文化作为准则，会在方方面面起到引领、督导、认定作用，包容性进一步加强，方向感逐步清晰，同时，借助战略转型的坚实推进，形成积极、团结又具有战斗力氛围。因此，GL集团经历的认同、规则、氛围就是成熟企业文化的演变过程，最终成型。

五、GL集团战略转型的展望

1、从GL集团当前发展看

目前，GL集团已经成为集建设投资、运营维护、市场开拓一体的交通建设运营综合体。不仅如此，GL集团通过战略转型成为基础设施投资建设集团也必须依靠在这个综合体的基础上展开、演绎并使现有的市场资格愈发明显，功能愈发全面，专业渐愈细分。诚然，正如转型探究章节所说的，从市场化转型有梯度的思考、辐射业态延拓的愿景看，下一步的发展务必从产业组合的战略着眼。

可见，GL集团的战略转型从当前看，必须注重几个关系：首先，以市场主体作为的角色定位，包容性政府指令性项目与深度参与各项竞争，以获得项目为标志。其次，以全生命周期作为功能定位，不仅向前端咨询设计延伸，而且向终端运营管理赋能，以综合方案的提出质量与存量资产收益率为标志。第三，以子公司或分支机构之间细分市场作为专业定位，一方面继续提升资质等级，在细分市场提高单兵作战的能力，成为各自品牌;另一方面持续整合资质，在跨领域的大型项目的获得能力方面形成集群优势，形成“GL集团基建”品牌。

2、就GL集团长远发展看

目前，GL集团的这些组合当然不甚最优，在当前产业结构发挥着深刻、重大，静水深流般变革的过程中，找准定晰发挥自身特点，并在此基础上形成集团纽合力、集约效动力、集成收益力。

诚然，调整产业组合板块之间是会有阵痛发生的，这是必然也是正常不过的，在考虑转型成为“基础设施投资建设集团”的路径探索中，牢固把握住既有特性，审慎调节轻重缓急，进一步对位各产业板块之间的关联性，使其均衡性更优，既要考虑当前的发展，更要考虑明天长远的发展。

综上所述，GL集团的战略转型具挑战性，需要创意思考，机遇与挑战并存。在真实反映基本情况，切实分析内外部正负向因素，探究集团转型模式，提出转型的保障措施，展望转型中后期的情形等之后。笔者将继续秉持如何服务好上海“四大品牌”中的制造建设战略，以成就基础设施投资建设领域“城市建设主力军和安全运行子弟兵”的使命担当，为较清晰的建立起研究对象的战略转型图景继续竭力奋进。

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