OPM3模型在污水处理工程中的应用

2020-03-15

中国科技纵横 2020年18期

关键词：成熟度项目管理评估

（山东能源枣矿集团，山东枣庄 277000）

1.项目介绍

项目名称：A市第二污水处理厂升级改造工程。

项目规模：16×104m3/d。

项目性质：EPC总承包。

项目地点：A市第二污水处理厂。

项目业主：某水务有限公司成立于2008年1月21日，是该环保集团股份有限公司通过公开竞标，以总投资6亿元获得A市政府以资产转让—运营—移交（TOT）形式转让的污水特许经营权，在A市注册成立的具有独立法人资格的子公司，注册资本金3亿元。

项目特点：本工程为A市污水处理厂升级改造工程项目，污水处理规模为16×104m3/d，在原有污水处理厂建（构）筑物基础上进行新建和改扩建升级改造。其中新建7座建（构）筑物，包括MAAO生物池及厌氧池、配水井及污泥泵房、终沉池、微絮凝过滤池Ⅱ、二次提升泵房微絮凝过滤池Ⅰ、化学除磷池、鼓风机房等；改造4建（构）筑物，包括细格栅、加氯加药间、污泥脱水机房、污泥泵房等；还有地下管线的新建以及原有管线的改造。

工程重点：厂区内可供堆置土方的场地非常有限，因此土方的内倒及外运是影响进度的关键；每个构（建）筑物所在区域的原有地下管道及井室的探明和改造是土方作业面能否铺开的关键；MAAO生物池及厌氧池作为核心构筑物是整个工程主体形象达成的关键环节；整个污水处理管道系统的穿插衔接是重点，尤其新旧管道的改造和连接是本工程最难的环节。

项目面临的问题：投资建设主体众多、建设进度参差不齐、目标价值取向各异，建设过程中有关各方的协调工作量巨大。工程界面交织复杂，是设计和建设过程中的另一难点。工程设计前期及中期需要与土地、规划、水务、环保、市政、电力等当地主管部门衔接沟通设计条件。投资建设、设计与施工界面并未完全对应，整个工程各类界面交织。

2.实施测评

此次项目管理成熟度评估工作历时两个月，对照OPM3（第三版）中单项目评估问题及最佳实践描述，采用查阅资料和交流座谈的方式搜集项目管理的信息及数据，分析汇总，期间查阅了近100份文件、管理标准及记录，在项目部的例会过后，由项目经理及各专业经理、工程技术骨干人员共同完成了自评估问题[1]。

该份评估问题综合了OPM3（第三版）自评估问卷以及OPM3最佳实践列表的描述，共包含188道过程资产改进阶段评估问题和84道组织运行潜能评估问题。将其中的资产改进阶段评估问题按照PMBOK（第五版）中叙述的十大知识领域进行了划分。评估之前强调此次评估与公司各种考核不直接挂钩，在比较宽松的环境下进行的评估，大多数参加者都认真对待，因此调查的结果是客观和可信的，提供的成熟度数据反映了该项目组织级项目管理水平的基本状况。

3.测评结果及分析

3.1 总体成熟度水平

调查结果反馈该公司在过程资产改进阶段实现了68个最佳实践，在组织运行潜能方面实现了39个最佳实践，该项目的组织级项目管理成熟度总体水平为39.3%。

3.2 标准化、可度量、可控制、持续改进（SMCI）水平

调查结果反馈，从标准化、可度量、可控制、持续改进（Standardize、Measure、Control、Improve，SMCI）这一维度，实现比例分别为87.2%、17%、27.6%和12.8%。在可度量和持续改进这两个过程改进阶段实现的最佳实践较少，分别为8个（最佳时间编号分别为：1920、1045、2080、2010、2020、2040、2050、1860）和6个（最佳时间编号分别为：2850、1065、2940、2950、2970、2980）。

3.3 各过程组

针对OPM3最佳实践，按照五大过程组启动、规划、执行、监控、收尾统计调查结果如表1。

表1 五大过程组最佳实践实现

启动过程组仅获得一个最佳实践，最佳实践编号为1005。另外，执行过程组获得了12个最佳实践（最佳实践编号为：1230、1920、2460、2850、1240、1150、1250、1155），收尾过程组获得的4个最佳实践（最佳实践编号分别为：1390、2080、2620、1380）。

3.4 项目管理各知识领域

通过对OPM3最佳实践进行分解，统计出属于项目管理的十大知识领域的已实现的最佳实践的统计调查结果实现比例最高的是整合：58.3%，最低为干系人：6.25%。

3.5 组织运行潜能

对照OPM3中单项目管理组织运行潜能的17个分类的最佳实践，在组织级项目管理方法方面论仅获得的两个最佳实践，编号为：1460、5260；在组织级项目管理政策和愿景方面获得的最佳实践编号为5490、5520；在战略一致性方面，公司获得了两个最佳实践，编号为：9000、9080。

（1）从总的测评结果上来看，该项目实现了基本的预期目标，有较好的项目管理基础和较详细的制度，注重竣工验收。公司单项目的组织级项目管理目前处于一个比较低的水平，与前文所述的公司目前的管理现状基本相符。公司的项目层次域的项目管理能力已经实现了标准化层级85%以上的最佳实践，结合公司实际情况，基本可以认为公司在单项目管理方面已经实现了第一级的成熟度，目前正处于第二级向第三级成长的阶段，即已实现了单项目管理的标准化级，正在向可度量级和可控制级发展，其中公司的单项目管理过程中控制优于度量。

（2）项目在启动过程的管理较弱，具体表现在制定项目章程和识别干系人方面缺乏行之有效的管理措施，也暴露出公司在该过程管理上的忽视。作为由传统大型设计院转型的公司，在规划和执行过程中的管理还有所欠缺，处于摸索上升阶段，较之前三个过程组的管理、监控过程组和收尾过程组的管理比较成熟，已获得的最佳实践所占的比例均达到50%以上[2]。

（3）从项目管理领域角度来看，项目的整合管理、范围管理和质量管理受控率较高，而时间、人资、采购、干系人管理获得的最佳实践数量很少，成本、沟通和风险管理虽然获得了一部分最佳实践，但是对于实现公司发展愿景，仅凭目前获得的最佳实践远远不够。

（4）从组织运行潜能方面来看，公司没有组织对标管理，但拥有较完备的知识与项目管理信息系统和管理系统。以该污水处理项目为例，项目经理展示了各方面的胜任能力，但公司并没有有针对性地促进项目经理的发展，没有为组织级项目管理相关角色建立循序渐进的职业路径。扩展海外项目，还应该加强人才的培训，如项目经理通过IPMP、PMP等资格认证，了解先进知识，在具备丰富的实践经验以外扩充理论储备，与国际接轨[3]。公司缺乏有效的激励机制，绩效评价体系有待改进。