基于雇主品牌建设的商业银行人才管理探究*

2020-03-14杨红玲

广东轻工职业技术学院学报 2020年3期

杨红玲

(广东轻工职业技术学院管理学院，广东广州 510300)

知识经济时代，企业竞争由传统的产品竞争转移到智力资源竞争，而智力资源竞争核心就是人才竞争。如今我国国内商业银行进入快速扩张、改革转型时期，专业型、创新型、管理型等人才极其短缺，银行人才流动离职日趋频繁。如何吸引人才、培育人才、发展人才、留住人才已成为目前所有商业银行机构发展的当务之急。而商业银行雇主品牌的建设正是将组织目标和个人目标结合起来的重要人才管理方式，能够充分激活员工能量，盘活并留住优秀关键人才，进而不断提升银行经营效能，最终双方达到“共生共赢”的新机遇新发展。

1 雇主品牌理念背景

“品牌”一词起源于营销学领域，是指人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任，概括地说主要指消费者对产品及其产品系列的认知程度，因此品牌是一种无形资产，具有排他性、识别功能、表象性等特点。而将品牌概念应用到人力资源管理领域中就形成了“雇主品牌”，这一概念最早是由英国学者Ambler和Barrow在上世纪90年代提出[1]。他们认为，雇主品牌是由雇主提供给员工的功能利益、经济利益和心理利益的总和，其中，功能利益是指职业发展的机会，经济利益是指提供给员工的薪酬和福利的总和，心理利益是指员工从工作中得到的心理体验和感受[1-2]。

雇主品牌也是企业整体品牌的重要构成部分，同样具有品牌的相关属性。卓越的雇主品牌是企业的无形资产和宝贵价值，它能在现有员工及潜在员工心目中形成良好形象，提升其对企业的满意度、敬业度和忠诚度，增强他们的自豪感和荣誉感，形成良好的关系和情感纽带。同时有学者认为，推进企业品牌塑造与传播渠道的关键在于企业的现有内部员工[3]。在传播商业银行企业品牌的过程中，商业银行的员工不仅对品牌价值做出重大贡献，而且还是商业银行企业品牌价值鉴定的最佳评判者。内外形象良好且一致的雇主品牌，能有效增强内部员工与商业银行的良性互动，也是商业银行有效吸引人才的独特资源。因此，商业银行不仅要强化外在产品品牌形象、顾客满意度、市场营销水平等，更要关注自身雇主品牌建设，形成整体知名度和影响力。

2 当前商业银行人才管理面临的形势

首先，商业银行人才队伍年轻化。商业银行凭借薪酬和工作环境等优势吸引着不少人才资源，人才队伍日益年轻化。其中，90后、00后等新生代员工纷纷登上职场舞台，成为商业银行职场的主力军，他们崇尚“自由平等，随心所欲”的文化精神，更渴望个性、平等、参与、民主的管理沟通方式和工作氛围。作为对风险管控严格的商业银行，多要求员工从事标准化、制度化工作，在这种模式之下，新生代员工行为不免受到拘束。同时，商业银行员工多以女性为主，她们面临着照顾家庭与工作投入两者如何平衡问题，因此，新生代年轻员工和女性员工队伍给商业银行人才管理带来了压力和挑战，这也是银行人才管理不可逾越的话题。

其次，商业银行人才需求结构多样化。随着互联网金融和全球化发展趋势，商业银行发展不仅需要战略性人才、管理性人才，更需要业务骨干或专业技术人才、尖端人才等；不仅需要金融证券、经济学等专业人才，更需要计算机、大数据分析等不同学科高素质人才；不仅需要掌握传统业务知识和操作技能的一线员工，更需要精通保险、投资、理财等新业务和知识的复合型人才；不仅需要基础的专业知识素养，更需要具备较强的抗压能力、与人沟通能力以及创新能力等。近年来我国商业银行海外分支机构和国际业务增长，同样带来国际化金融行业人才的需求，商业银行人才必须熟练掌握专业外语，更要知晓外汇业务、国际结算、外汇资金运作等业务知识。人才需求的日趋多样化和复杂性，给商业银行人才管理带来了较大难度。

最后，商业银行人才流失率严重。随着互联网金融迅速发展，商业银行市场内外竞争日益激烈，盈利空间不断缩短，各种考核指标越来越重，从高管的离职风波到基层员工的频繁跳槽，商业银行人才离职率开始呈现上升趋势，据薪智互联网科技公司采集1 500家金融公司员工离职数据表明，2019年上半年金融行业离职率约为9.41%。离职人员多是工作经验丰富、学历较高的人才，他们或者跳槽到证券公司，或者进入到新兴的互联网金融行业。商业银行人才的流失不仅与薪酬机制有关，也与内部晋升、考核机制、培训机制等有密切关联。优秀人才的流失不仅仅影响银行的人力资源管理，更给银行的发展带来了隐患，导致商业银行的竞争力下降。

雇主品牌是通过建立良好的雇主形象，为现有员工和潜在员工提供优质或特色服务，提高商业银行在人才市场的知名度和美誉度，汇聚并保留各方优秀人才，从而提高商业银行核心竞争力的一种战略性品牌建设。

3 基于雇主品牌的人才管理

3.1 雇主品牌定位，引巢筑凤

商业银行雇主品牌定位是雇主品牌创建的关键第一步，在雇主品牌初创阶段，要充分结合银行发展战略和人力资源管理规划，明确自身行业地位和了解竞争对手动向，确定目标群体，设计雇主品牌标语，勾勒雇主品牌外在形象，形成独特有差异化的雇主品牌定位[3]。在雇主品牌定位提炼阶段，商业银行可全面梳理和分析银行内部和外部潜在员工资料，进行人才大盘点，明确公司新的战略和发展方向对人才的质量和数量的要求，构建银行关键人才的不同岗位胜任力模型，如数据研发人员、营销人才等，利用人工智能和大数据等信息技术手段对他们精准画像，必要情况下还可以引入外部专家或专业咨询公司，以便更准确进行雇主品牌定位。

商业银行雇主品牌定位之后，应积极加强品牌的内外传播，“酒香也怕巷子深”，传播成为雇主品牌建设的重要环节之一。有条件的商业银行可以组建品牌传播工作团队，采用线上线下多渠道多形式广泛传播雇主品牌，打造传播矩阵。银行内部传播可以紧紧围绕组织文化体系、激励体系、培训与发展体系等核心内容加大宣传力度，甚至可以聘请银行内部优秀员工或骨干员工为雇主品牌形象大使，提升广大商业银行内部员工工作热情和对企业的认可度，由内而外吸引更多人才来银行工作。外部宣传可以利用各种招聘平台、HR专业媒体、大众传媒和校园招聘等多种渠道灵活加以运用，甚至可以参与中国“最佳雇主”“卓越雇主”“年度雇主品牌”等各种雇主品牌评选活动，扩大商业银行的知名度和影响力。此外，对于数字化信息化时代，雇主品牌的宣传推广可结合多媒介APP、广告、微视频、抖音等创新宣传渠道，广泛招贤纳士，寻求到商业银行最合适的人才[5]。

3.2 雇主品牌维护，知人善用

商业银行雇主品牌定位推广之后，仅仅被熟知是不够的，还需要加以维护。一个好的品牌，靠的就是形成之后的维护，所以才会有好的口碑，不断保持品牌的生命力和竞争力。而良好雇主品牌的维护需要组织体系建设的保障，需要商业银行各部门、各机构由上至下协同参与与实施。银行高层管理人员必须高度认识雇主品牌建设的深远意义，重视雇主品牌建设和人才管理工作，将其纳入银行的长远发展战略之中；人力资源部门或人才运营部门是落实雇主品牌建设与维护的主要职责部门，在员工薪酬福利、培训发展、职业价值体现等方面发挥更多的积极性与主动性，及时更新收集人才市场的动态变化，市场薪酬水平变动等，倾听员工心声，调整人才管理策略，营造平等、和谐、尊重的氛围，协同其他各个部门，保持银行对优秀人才吸引的实效性；其他银行各部门密切配合人力资源部门或人才运营部门工作，识别人才的品德和才能，职业性格匹配评估，扬长避短、尽其所能，将每一位人才的潜能深度挖掘出来。

雇主品牌的维护还是一个动态、不断创新的过程。人才市场是随着经济发展而不断变化的，人才的需求也同样不是一成不变的，雇主品牌在自身的生命周期中也会不断地演进，因此雇主品牌的维护还需紧密贴近市场需求，根据人才市场变化情况及时调整更新，保持永久活力。

3.3 雇主品牌提升，采擢荐进

雇主品牌创建的目的是建立良好的雇主形象，而良好形象的形成还需要不断提升，向优秀、卓越雇主品牌迈进[4]。商业银行可以对标同行业优秀或最佳雇主品牌获得者，学习他们雇主品牌创建的先进经验，弥补自身的不足或短板，积极参与各种雇主品牌创建专家研讨或各种经验分享会，唯有提升自我，才能使企业人才资源绵绵不竭，创造能力源源不断。

雇主品牌的提升与商业银行的规模大小没有必然关系。大规模的商业银行可做好自己的研究工作，通过分析员工的反馈来对品牌进行研究，讲述自己雇主品牌故事，通过提供特色鲜明的福利和薪酬待遇等提升雇主品牌形象，打通员工职业生涯发展各种通道，利用自己银行大规模平台不断发展人才，提拔人才，给予优秀人才物质或精神上的充分奖励，做到工作与家庭平衡，从而培养团队卓越领导者，真正做到人尽其才，才尽其用。小规模商业银行虽没有雄厚的资金实力或广阔的平台，但是他们比大规模商业银行更优势，如行动上更加灵活性、外界反应上更加敏捷、执行力更有实效性等，在提升雇主品牌上有无限发展潜力和空间，因此小规模的商业银行要充分利用他们的灵活性来做强做大雇主品牌，抓住各种机会通过培训学习晋升等赋值员工，打造学习型组织，提升内部人才价值，让优秀人才向管理型、专家型人才靠拢发展，不断通过员工能力的提升来为银行创造更高价值。

3.4 雇主品牌延伸，栓心留人

企业雇主品牌是企业在人才管理、使用和储备等方面所反映出来的继产品品牌、企业形象品牌之后的第三种品牌，但是它又与产品品牌、企业形象品牌共同塑造企业整体品牌[5-6]。商业银行雇主品牌的创建需要与其他品牌共同整合，有效分配企业各种资源，优秀的雇主品牌与银行其他品牌整体打造，把雇主品牌积极延伸到产品品牌、企业形象品牌等其他品牌创建和宣传中去，既能增强商业银行内部人才对企业的亲近感、自豪感和荣誉感，更能吸引银行不同利益相关群体或外部潜在人才，从而最大限度发挥品牌的整体优势和合力。

商业银行雇主品牌要想真正留住优秀人才，光靠丰厚的薪酬待遇是远远不够的，必须深深植入银行企业文化，让人才对银行有较高的认同度和满意度，与银行风雨同舟、共生同赢。商业银行企业文化的创建首先要询求员工意见，共同探讨企业文化，做到企业文化与员工文化的有机统一，尤其是如今商业银行新生代的员工大多是90后、00后，他们追求自由、平等对待，“被关爱、被尊重”成为他们最多的诉求。因此，面对新生代员工，要充分契合他们的兴趣点，用他们喜欢并乐于接受的方式来传递价值文化，起到事半功倍的效果。其次重视创新激励机制的建设。商业银行只有创新才能不断发展，才能更有活力，把核心员工的事业梦想与商业银行业务创新发展融为一体，多样化的奖励措施激活人才创新内驱力。此外，随着经济全球化，越来越多跨国商业银行开始放眼全球布局，商业银行的雇主品牌建设也需要在空间上延伸到不同地域甚至全球，因此国内商业银行如要吸引并留住海外优秀拔尖人才，更需要卓越远见、兼容并包的雇主品牌，人才队伍建设中应求同存异、注重平等沟通、开放互动，最终创建国际化、一流化的商业银行知名雇主品牌。

4 不同类型商业银行雇主品牌创建路径

商业银行是以金融资产和金融负债为经营对象，并以追逐利润为主要经营目标的典型金融机构[7]。一般来说，国内商业银行主要包括六大国有商业银行(中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国邮政储蓄银行、交通银行)和全国性股份制商业银行(招商银行、浦发银行、中信银行、中国光大银行等)以及几百家城市商业银行和农村商业银行(还有多家在筹建中)。

首先，国有大型商业银行属于国有企业性质，在规模与实力上占据较大的优势，但还经常保留传统落后人事管理模式，如行政级别理念较重，过于重视资历等。自从中国进入世界贸易组织以后，越来越多国有商业银行人才流失到外资银行或其他股份制商业银行，极不利于国有商业银行的可持续发展。因此，国有商业银行应积极转变人才管理理念，遵循以人为本的战略性人力资源管理，健全激励考核机制，实施有差异性的员工薪酬福利制度，逐步将人员管理机制市场化，不断完善和巩固雇主品牌建设，从而加强国有商业银行的竞争力。

其次，全国性股份制商业银行近年来发展迅速，在产权制度、经营管理体制等方面取得较大成效，在人才竞争中股份制商业银行大多采用高薪策略。相比于国有商业银行，股份制商业银行员工学历素质高，年轻且富有活力[8]。但是随着外资银行的大量涌入，商业银行之间竞争越来越激烈，股份制商业银行更应该从规范公司治理、注重管理流程着手，打造创新学习、不断开拓进取的人才激励战略，最终稳定核心员工，形成真正以雇主品牌为基础的股份制商业银行人才管理特色。

最后，城乡区域性商业银行与其他两种商业银行相比，由于受地域限制，在人才竞争中明显处于劣势，如高素质人才短缺、人才招聘吸引力普遍不高等。因此，城乡商业银行应采取积极稳妥的核心人才管理战略，注重人员的能力培训和企业文化的建设，重视现有员工的个人成长和职业生涯规划，发挥员工积极性并将其优化组合，形成自我雇主品牌特色，最终将城乡商业银行人员劣势转化为人才优势。