天然气企业产业升级模式研究

朱瑞崴 茹志鸿

(山西国新能源发展集团有限公司，山西 太原030001)

天然气行业的产业链主要包括上游的勘探、开发和生产环节，中游的储存和运输环节，下游的天然气利用和销售环节[1]。产业链各环节协调发展，才能保证行业的稳定、健康和持续发展。板块化就是将同类项生产资源合并，针对主要业务建立专业化经营单位，可以提升主营业务的专业化程度，提高生产效率、降低管理成本、最大化控制风险，从而缔造核心竞争力[2]。产运销一体化是指直接从事相关行业的企业和其相关产业所涉及的企业，以某种经济或技术形式相连接，协调发展，形成具有价值增值功能的链式关联关系。

1 天然气行业发展现状

1.1 天然气行业上游发展情况

目前我国的天然气生产完全由4家企业控制，分别是中国石油、中国石化、中国海洋石油(简称“三桶油”)和陕西延长石油(集团)有限责任公司(简称延长)。天然气上游也就是生产企业，普遍面临着气源储量不足、开采勘探难度大、实用技术单一等问题[3]。

1.2 天然气行业中游发展情况

天然气行业的中游指天然气运输中的储存和运输环节，是天然气行业承上启下的关键一环，既承接上游的勘探开采，又承接下游的应用消费市场，如果上下游脱钩，会影响用气安全和产业发展。另外我国天然气资源主要集中在西部地区，消费主要集中在中东部，因此运输环节成为关键环节。国内天然气管线输送服务现主要由“三桶油”垄断，预计国家石油天然气管网公司成立后将负责“三桶油”全资或控股的设计最高工作压力大于4 MPa的天然气管道及其附属设施，“三桶油”负责省级管网以及部分液化天然气接收站和储气库的运营和管理。

1.3 天然气行业下游发展情况

天然气行业下游已经放开，民营、港资、国资不断涌入，涌现了一批有竞争力的企业。

在天然气产业链中，我国天然气行业中的相关企业在发展过程中逐渐形成了纵向一体化。“三桶油”在产业链中占据垄断和统治地位，其他公司在气源方面处于相对弱势地位。在上中游领域，寡头垄断，基本没有横向兼并的行为。随着市场的开放，垄断程度逐渐降低，竞争也将逐渐加强[4]。“三桶油”以外的天然气公司普遍面临产能分散、板块化和专业化不足、供应链体系不完善的问题，尚未真正打通产业链上中下游，与终端用户市场也未建立直接联系。

2 天然气行业产业升级面临的问题

国内天然气生产企业大部分拥有液化工厂、长输管线、加气站等上中游配套设施，但除了四大生产企业外，大部分企业面临板块规模有限、总体产能不高、销售分散、储运能力不足等问题。首先由于气源资源和规模有限，国内天然气生产企业虽然形成了一定程度的纵向一体化，也就是生产、输运、销售3个环节的一体化，但是普遍产能分散，没有形成聚合力，面对中下游市场变化难以及时、有效地组织竞争力[5]；其次天然气行业的供应链体系发展不成熟，内部上中下游供需能力和外部供需能力缺乏协调和平衡，一方面内部需求通过外部采购增加了成本，另一方面内部产能空闲，大量固定资产难以盘活，造成局部产能过剩和全局性的产能浪费；再次天然气行业普遍信息化程度普遍较低，企业内部信息不集中、不通畅、不及时，造成管理效率低下；对外部终端市场变化信息不敏感，缺乏及时准确的市场数据影响预判。

因此如何实现统一生产、统一输配、统一气源采购、统一市场销售的“四个统一”也就成了产业升级和优化要面临的终极问题。

3 产业升级应板块化和一体化并进

对企业来说，板块化是合并同类资源、走专业化发展之路，业务板块化和专业化同样有助于企业业务多元化[6]。板块化是将同类资源集中，有助于专业化，也可以更好地降低该业务板块的生产和管理成本[7]。

业务一体化是产业链围绕核心业务，通过对商流、信息流、物流及资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到终端市场手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户形成一个整体的功能网链结构[8]。产业链一体化的优势有以下几点：

(1)通过产运销一体化实现统一采购、统一配送，通过统一调配资源，加强内部精细化管理，有计划生产，减少生产浪费，降低内部成本；

(2)产运销一体化可以整合市场资源，通过统一销售，精选优质稳定客户，为生产和配运提供保证，缩减中间商的利润，提供利润空间和市场话语权；

(3)产运销一体化可以改变企业内部混乱的生产运营状况，优化业务流程，利于完善管理运行体制，在战略决策、投资管理、成本管控、风险防范、薪酬考核等方面提供依据；

(4)产运销一体化过程中可以整合内部资源，形成区域核心竞争力；

(5)产运销一体化便于围绕主营业务，为客户提供增值服务，通过数据分析，对标行业标准，在原业务基础上为客户提供更好的用户体验，也可以扩大营业范围，增加利润点。

对于板块化和一体化带来的产业升级，企业内部也要及时调整[9]。比如对产运销一体化模式产生的利益和利润，要根据整体规划进行调配，也要对企业内部机构和部门进行改革和调整，如：

(1)设立生产调度中心，根据产运销一体化过程中的资源需求统一调度产能和运力；

(2)设立资金管理中心，通过资金管理中心统一进行内外部结算；

(3)设立统一输配中心，统一管理输配资源，协调内外部输配资源，平衡运力；

(4)成立专门的销售公司，作为产运销一体化销售环节的销售主体，执行销售任务，所有销售数据上统一平台，销售行为由平台统一管理，避免内部竞争和低价销售；

(5)成立专门、专业的信息中心，负责信息、数据的搜集整理，对信息化平台建设统一规划，并负责日常运营维护。

4 应用“互联网+”技术优化供应链

在互联网架构下的供应链一体化是行业发展的趋势，互联网技术的发展将加快供应链的融合。只有在“互联网+”平台上真正融合的产运销一体化产业链，才能打破信息孤岛现象，使企业内整个产业链的各项信息和资源都能够共享[10]。

信息流、资金流、物流这三者作为供应链中最重要的三大流程，在互联网技术发展推动下，可以使产业链一体化融合进程加快。高度智能化、一体化的物流对整个一体化供应链的全面协调发展具有链条的衔接意义。贯穿整个供应链中的信息流，在互联网架构下的各种物联网技术的应用，在大数据的支撑下形成动态、客观的各项决策依据，成为供应链上下游之间动作和反馈修正的连续的参数流，使整个供应链能够智慧运转，上下游之间逻辑关系根据信息的变化而自行联动和学习调整。

表1为传统供应链和互联网供应链对比。

表1 传统供应链和互联网供应链对比

建设“互联网+”供应链的运营平台，通过物联网手段搜集、统计、分析各项内部以及外部设备信息，所有内部和外部液化天然气设备或者液化厂、加气站、在途运输车辆等供应链环节中的各个主体，达到数据和信息的互联互通；上游和下游之间供应链环节都能反馈信息，修正上游环节具体动作，传导至下游环节应变。各项数据信息通过大数据分析马上按照需求、权限推送到“互联网+”供应链的运营平台特定的管理调度界面上，同步也推送至授权的管理者手机上，从而有效调度危货车辆、加液员和驾驶员，并合理设计危货车补液的路线，降低人工成本，并同时协调供应链各环节联动下发指令或建议，达到全面的高效运作。通过阶段性的数据累积，不仅可以动态反映每天的液位、温度、在途车辆情况、液化气存量、原料情况等主要参数，而且能够抓住运行规律，设计最优方案，供经营者做决策参考，提高工作效率，避免人为错误，使整体供应链运转能够更经济、更智能、更节省时间。物流环节能够达到智能化调度，在途动态调度、路线和配载更有效更能降低物流成本，还能通过液罐存量等重点设备环节点的动态数据反应出相关库存、温度、消耗速率、各季节特点等数据，再以数学模型分析，可以反映出生产环节、中间环节、终端环节的生产、损耗、销售情况，包括物流的中间运转环节可以优化的空间和问题点。通过协调内外部市场，平衡需求峰谷，可以消耗一部分夏季的冗余运力、缓解冬季的供气压力、解决运输车辆的回程空载问题等，还能通过“互联网+”供应链推动传统供应链的转型，解决从液化工厂到输配、到下游分销、到零售各个环节的问题，为天然气行业发展提供更合理、更及时、更高效的运营解决方案。

图1为产运销一体化平台数据流向。

图1 产运销一体化平台数据流向

5 结语

天然气产业升级既要推动业务专业化和板块化，同时也要注意完善一体化的供应链体系，板块化就是推动专业化，同时可以有效避免内部竞争，产运销一体化要强调内部各板块的协调发展。板块化和一体化互相结合，依托“互联网+”技术，通过大数据统计和分析，对产业发展及时预判，以销定产，以产带销，将内外部、上中下游市场统筹运维，协调发展，内外动态平衡，缩减环节成本，提升利润空间，从而实现产业升级和优化。