农业产业化联合体：再组织二重维度、交易费用节约与市场势力重塑

■ 文 / 尚旭东 王 磊

（作者单位：农业农村部管理干部学院）

培育新型农业经营组织被认为是构建现代农业经营体系的主要组成部分，某种程度上也是农业产业组织的建构方向。一个值得深入思考的问题是，究竟哪种产业组织最有效，最能契合农业发展、农民增收？现代农业产业组织主要包括农户家庭经营组织、农民合作社组织、公司与企业组织，而现代农业产业组织体系本质上是各类涉农主体基于产业分工基础上的契约链接，也是组织形态再组织、再联合的过程。

农业产业化联合体（以下简称联合体）是近年来新型农业经营主体适应产业发展、要素约束、市场地位缺失、自然市场风险等不利条件，通过组织联合、组织升级、要素共享、风险共担，抵御各类风险、维系生存的一种“再组织”组织创新行为。官方对“农业产业化联合体”的概念界定源自原农业部、国家发展改革委、财政部、国土资源部、人民银行、税务总局等六部门印发的《关于促进农业产业化联合体发展的指导意见》（农经发〔2017〕9号），该意见对联合体做出如下定义：“农业产业化联合体是龙头企业、农民合作社和家庭农场等新型农业经营主体以分工协作为前提，以规模经营为依托，以利益联结为纽带的一体化农业经营组织联盟”。联合体组织创新的核心在于通过产业链纵向维度的“分工细化+要素融合”与横向维度的“规模扩张+市场地位提升”，实现原本各主体外部交易内部化，通过资源要素整合集聚、市场地位强化，提升两个市场（资源要素市场和产品销售市场）的话语权，最大限度降低生产成本、提升产品售价，实现市场势力重塑下的资源配置优化、生产效率提升与利润的长期可持续。

一、再组织创新路径的二重维度

近年来，随着农业产业体系建构的不断深入，体系内各类主体间往往以一定的组织形式或契约关系相互链接与协作。因循这样的逻辑，农业产业化联合体的萌芽和发展实际上就是农业产业组织再组织、再创新的过程，创新的核心在于引入可以有效整合资源的中介组织或牵头方，通过契约的锁定，建立起各方能够接受的长效利益联结机制，以期实现资源配置效率的优化、生产效率的提升和市场地位的强化。从已有产业组织形成、演进的过程来看，农业产业化联合体的组织创新可以从“纵向一体化”和“横向扩张提升”2个维度来审视（如图）。

图 农业产业化联合体组织创新路径的二重维度

考察纵向维度，为提升生产效率和节约成本，联合体内部的相关主体（生产型的家庭农场或专业大户、服务型的农民专业合作社、购销型或服务型的农业企业或合作社）间的分工呈现“纵向一体化”趋势。主要表征为牵头方（购销型或服务型的农业企业或合作社）完善和优化组织内部各方利益联结机制，包括商品契约（购销合同）、要素契约（购销合同或购销约定）和服务契约（服务合同），进而降低成员间的交易费用、缩短交易时间并提髙整个组织的资源配置效率。审视横向维度，为获得规模效应，组织内部各成员特别是生产主体需要扩张经营规模，而经营规模的扩张往往伴随技术革新、先进农机具使用和现代化管理方法引入等要素的提升。因此，联合体组织创新在横向维度上更多表现为依靠合作（如家庭农场联合成立家庭农场合作社）或自我扩张（如扩大土地流转规模、土地入股成立土地股份合作社）逐渐扩大经营规模，发挥要素集聚的规模优势进而提升劳动生产率、土地产出率和规模收益。随着联合后的规模扩张，作为交易主体，联合体在农资购置、产品销售等方面的市场地位不断巩固、议价话语权逐渐强硬，其结果是降低了要素成本，稳定甚至一定程度上提高了产品价格。纵向维度的深化与横向维度的拓展在一定的条件下相互交叉、互为影响并同时发展，成员间有效的利益联结机制（如三方合作契约、相互间购销合同或服务契约）能够发挥规模优势，变原本外部交易为组织内部交易，产生组织创新的正效应，降低了成员间交易成本、扩展了产品盈利空间。上述正效应的实现也有助于组织创新效应的中期巩固，增长的利润和稳定的要素内部流动有助于契约稳定、组织发育和成员经营预期与后续持续投入，进而维持组织的良性进化。纵向维度深化与横向维度拓展共同构成了联合体组织创新路径的二重维度。

二、以“交易费用降低+资源配置优化”为目标的纵向创新

“牵头企业+农民合作社+家庭农场或专业大户”组织架构形成后，联合体纵向维度的深化主要围绕两个方面展开：一方面，加快成员间协作一体化的进程；另一方面，实现行业资源配置的“组织内部化”。从实践情况看，前者以降低交易费用、提升交易效率为目标；后者以提高资源配置效率、扩大赢利空间为归宿。联合体将生产经营、社会化服务、产品销售等环节以“契约锁定”的形式相互联结，实现了产业协作的纵向一体化。事实上，协作一体化过程实现了生产过程（经营环节）的一体化，资源配置的“组织内部化”则完成了各类要素（农资购销、服务购买）的内部流动，将“原本要素的外部间交易”变为“组织内部的订单化流动”，节约了交易成本，提升了资源配置效率。

交易费用大小取决于资产专用性、不确定性、交易频率、人的有限理性和机会主义等因素。这些因素对交易费用的影响因时间和产品的不同而不同，所以，在不同的经济发展阶段和不同的产业，所适用的组织形式也不尽相同。联合体组织创新的优势在于成员间分工协作、优势互补的结合最大限度降低了交易不确定性对收购环节（企业）和生产环节（家庭农场）带来的不确定性。对牵头企业而言，组织架构的确立以契约（合同或协议）形式锁定了产品供给，保障了收购产品的“标准化”、质量安全与“品质维系”，稳定了企业与收购方的“供给信任”和长期合作关系。对家庭农场或专业大户而言，组织架构的确立同样以契约（合同或协议）形式锁定了销路、销量和价格，大大降低了契约未签订前的不可估计风险。联合体组织创新的另一大优势在于，牵头企业与家庭农场间不仅仅停留在“商品契约关系”，稳定的契约使得两者间“商品契约关系”升级为“内部成员关系”，如牵头企业为家庭农场农资供给赊销，产品售后结算，为其无偿提供技术指导服务，帮助家庭融资还贷等。牵头企业所有行为的结果是降低了纵向协作伙伴的生产成本，排除了经营困难，帮助家庭农场渡过难关，这些行为的目标是保障契约关系的稳定与持久。联合体内部企业的做法有点类似于广东温氏集团的某些行为。

2019年4月，本文作者尚旭东（中）在江西省广昌县调研，与白莲产业化联合体负责同志交流。

除可降低交易费用外，联合体组织创新的另一优势在于通过“要素契约化”实现组织内部的资源优化配置。随着合作协议或者购销合同的签订，种植、销售、服务等环节实现了专业化分工，每个环节由最了解该环节过程、最具生产效率、最懂得控制成本和节省交易费用的主体（成员）承担，即让“专业的人干专业的事儿”。与此同时，农资、社会化服务等生产要素流动的内部化，既保障了农产品生产过程中“需求时点”的无缝对接，也实现了农资规模化购置的成本可控、不误农时与质量保障，要素在联合体内部成员间的有效流动、合理配置，避免了各主体原本单独外部交易的不确定性。由此可见，联合体的形成就是在纵向分工的基础上，促成各类主体分工明确、精准对接、高效运行，实现优势分工、要素集成与成本节约，从而提高整个产品的竞争力。

三、以“经营规模扩大+市场地位提升”为目标的横向提升

当前，我国现代农业发展的内生约束不在于技术创新，也不在于市场供需错配，而在于影响技术应用与市场竞争的经营主体规模。于此，发展个体规模经营基础上的规模联合，进一步发挥规模经营优势便成了产业组织创新助力农业发展的核心。联合体内的合作社联合、家庭农场联合、农业企业联合的做法体现了这样的行为选择。签订契约（合同和协议）前，每个成员不得不单打独斗，但规模仍不足以对抗市场风险；契约签订后，通过加入组织，每个主体实现了自我发展与规模扩张：一方面，主体经营规模扩张可以提高农业生产效率、节约要素投入，实现规模效应；另一方面，主体经营规模扩张使得产业组织的市场势力进一步增强，更为强大的组织可以在农资购置、产品销售、市场调配方面具有显著的市场话语权，可以有效规避市场风险，降低生产成本、增加盈利空间，实现了个体发展的“内在规模效益”、组织发育的“外在规模收益”及其“马太效应”。于是就有了诸如家庭农场联合社、合作社联合社等主体联合和整个组织的规模扩张（产量增加）。如农机合作社和植保合作社联合起来形成服务联社，可以与生产端的家庭农场及其联合社建立更为稳定的长期合作关系，以此节约服务成本、无缝衔接农时。企业也会与合作社签订更为紧密的协作协议，以便进一步节省交易费用，更好地服务好产业链上游的家庭农场或专业大户的生产，保障产品质量。

站在联合体的角度，组织创新是成员出于降低交易成本、稳定市场销路、提升市场地位、确保长期收益进行的行为选择。那么，谁是组织创新的最大受益者？站在主导方角度，作为牵头方的龙头企业可能是。这是因为组织创新更多体现了主导方整合资源、集聚力量、形成市场势力的组织创设思路。组织创立的目标就是要通过内部规制的强化、契约关系的锁定，最终在两个市场形成寡头势力：一方面在生产端，依靠生产规模的不断扩大、产品品质的统一高标准，强化产品或服务的区域供给垄断；另一方面在要素需求端，以规模采购优势形成市场力量，以更低的成本确保足够的利润空间。依靠两个市场的优势力量实现稳定销路基础上的长期利润。