供电企业"四个协同"促进企业一体化运转的探索与实践

2020-03-11李万潮

科学与财富 2020年35期

摘要：近年来，国企改革、电力改革纵深推进，电网企业发展面临的要求更高。为进一步提升供电企业效率效益，对供电企业协同划分为“思想协同、组织协同、行为协同、环境协同”4层，创新提出“类船式”一体化运转模式，以思想认识是“风向标”（思想协同）、企业治理是“驾驶舱”（组织协同）、业务运转是“发动机”（行为协同）、指标任务是“仪表盘”（目标协同），突破业务价值流和管理价值流的简单衔接和反复流转，通过企业内部数据流、业务流、管理流的一体化横向融合和多维协同，确保企业发展航向准确、动力强劲、控制到位、运转高效，全面促进供电企业效率效益提升。

关键词：一体化;类船式;电力改革;效率效益

近年来，国企改革、电力改革纵深推进，电网企业发展面临的要求更高，经营形势日趋严峻复杂。作为地市供电企业，随着市场化经营机制的逐步转型，业务价值流、管理价值流发生变化，传统的纵向专业化垂直管理模式已难以适用，以“放管服”改革为契机，以市场价值流为导向，围绕客户需求，创新企业“一体化”运转模式，通过一体化管理打通专业间的标准衔接、协作融合的节点、堵点，减少“自转”、增强“公转”，整合资源，提升合力，向管理要效益，向市场要增量，对推动战略目标落地意义重大。

1.一体化运转必要性

党的十九届四中全会对坚持和完善中国特色社会主义制度，推进治理体系和治理能力现代化作出重大部署。面对国企多元的经营发展、电网企业日益严峻的市场形势和社会对供电企业服务要求的不断提升，供电企业运作管理面临新的难题。一体化管理作为商业社会企业管理的重要方式，其本质在于整合企业各种共同影响要素，形成统一管理构架和协同运作模式。以“放管服”改革为契机，建立以效率效益为导向、以客户为中心的管理体系，形成全员围着业务转、业务内转外不转的供电企业一体化运转模式，推动公司高质量发展，既是供电企业落实国企改革部署的现实需要，更是应对市场压力的必然选择。

同时，随着“瘦身健体”等推进，供电企业产业单位机构设置不能适应新的要求且管理业务职能交叉，制约运营效率提升。

建立一体化运转模式，能够有效打通专业间标准衔接、协作融合的节点堵点，推动专业融合和管理融合，减少“自转”、增强“公转”，实现协同增效，提升整体运转效率，推动公司和电网转型升级，走内涵式和高质量发展的中国特色电网发展道路。

2.构建“类船式”一体化运转模式

对供电企业协同划分为“思想协同、组织协同、行为协同、环境协同”4层，创新提出“类船式”一体化运转模式，思想认识是“风向标”（思想协同），企业治理是“驾驶舱”（组织协同），业务运转是“发动机”（行为协同），指标任务是“仪表盘”（目标协同），突破业务价值流和管理价值流的简单衔接和反复流转，通过企业内部数据流、业务流、管理流的一体化横向融合和多维协同，确保企业发展航向准确、动力强劲、控制到位、运转高效，走具有中国特色的供电企业改革、管理和发展之路。

“风向标”-思想认识一体化。管理变革的首要命题即为解放思想，确保全员思想和观念跟上形势变化和形成一致。

“驾驶舱”-企业治理一体化。从治理体系、内部变革、制度标准、责任落实四个方面推动企业治理能力现代化。

“发动机”-业务运转一体化。围绕工程管控、电网运维、客户服务、资源经营等各专业，推动业务一体化运转。

“仪表盘”-指标任务一体化。构建市县班三级指标和目标体系，加强大数据分析和可视化展示，实现“一图管控”。

3.以思想协同“风向标”培育一体化观念

思想协同是前提，通过坚持党建引领，强化战略统领，树牢“四个观念”，凝聚全员共识，培育一体化思想。

3.1构建党建引领思想共识体系

党建引领发展。党建是全员凝聚思想认识、激发员工干事创业的“不二法宝”，必须充分发挥党建价值创造和示范引领效应，将一体化认识与党的思想建设充分融合，确保党组织“把方向、管大局、保落实”的领导把关和团结群众作用发挥，实现党建引领业务开展和公司发展，确保全员在思想上、政治上、行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。

3.2构建战略统领统一发展航向

坚持战略引领，建立目标任务管控体系和指标体系，解决一致性问题，形成自上而下的战略分解、自下而上的战略反馈机制，凝聚全员战略共识，培育一体思想。以战略目标引领发展，着力解决公司全员认知、意识问题，建立普遍共识、凝聚核心焦点。对目标任务执行过程动态化预警、常态化督导、阶段性考核;对目标执行情况评估，制定纠偏方案，确保目标实现。

3.3构建观念提领步调一致

结合电能发输变配用瞬时同步完成的基本规律，强化全员对电力系统有机整体的认识。通过战略宣贯，坚持局部服从整体、下级服从上级、个人服从集体，从企业长远发展、工作需要出发，自觉站在企业立场想问题、办事情、干工作。树立市场化、商业化经营意识，主动开源节流，全力挖潜增效树立全公司一盘棋思维，紧紧围绕企业核心业务，强化专业协同、信息共享、相互配合，发挥各专业、各单位协同效应，集中力量办大事。

4.以组织协同“驾驶舱”治理一体化管理

基于现代公司治理理念，从治理体系、组织机构、制度标准、责任落实4个方面推动企业治理现代化和管理一體化。

4.1优化体系治理能力

（1）供电服务方面

一是整合重组，理顺供电服务体系。参照政府管理模式，对县域和城区供电服务机构区别设置。在城区，按照行政区域组建供电服务中心，统一负责区域配电和营销业务。各中心无中间层，只设综合组和班组，由公司本部直管到位。在县域，结合用工性质和薪酬差异等，完成“一县两公司”整合，实现一县一公司目标。新成立县公司设中间管理层（综合管理部、发展建设部等）和班组、供电所，强化属地化管理。二是深度融合，推进营配高效协同。在城区，以10千伏大馈线为管理单元组建“营配合一”供电服务班，落实设备主人、片区经理等职责，强化网格化综合服务和“一口对外”协同服务机制建设。三是优化机制，提高供电服务效率。成立供电服务中心生产指挥班，上承供电服务指挥中心、下接供电服务班，实现所有工单高效派发、承转。依托省管产业单位组建网格化抢修点，支撑供电抢修工作。四是内外联动，强化政企共同服务。借助政府社区在社会治理中的强大功能，实行政企联手“双网格”服务，以10千伏大馈线及所属配网设备和该设备下发展形成的所有用电客户为网格，推进供电服务网格和政府社区网格深度融合，强化台区经理（片区经理）和社区网格员信息互通、协同联动，打造供电服务“零距离”“全覆盖”的工作格局。

（2）运维检修方面

一是精简机构，优化生产组织体系。设立输电运检、变电运维、变电检修中心，负责除县域以外的35千伏及以上设备运维检修工作。电缆运检中心负责35-330千伏电缆运检和10千伏电缆局放检测。优化配网带电作业中心班组，分设带电作业班和供电服务保障班、生产服务班。二是一体运转，提升电网运维效率。组建生产指挥中心，推进电网运行维护一体化，建立输电可视化智能巡检平台和无人机飞巡管理系统，建设智慧化变电运维站并全面推广，实施主网设备由变电运维中心监控，打造110千伏电缆隧道在线监测系统，实现设备、安防等集中监控、统一管理。

（3）产业单位方面

一是规范管理，完善企业治理结构。结合“瘦身健体”，以提升施工能力、效率效益、服务品质为思路，重新搭建省管产业单位“三会一层”，规范党委、纪委和股东会、董事会、监事会、经营层的管理关系。完善产业单位组织架构，实现集团本部职能由“管业务”向“服務业务”转变，做到业务“管办分离”，形成“小机关、大支撑”管理体系。二是对接主业，强化分子公司支撑。以“权责对等、市场导向、效率优先、支撑主业”为原则，按输变配营专业调整各分子公司功能定位、管理界面和业务范围。

4.2数字转型提升内控水平

以信息贯通、数据共享为支撑，以多维精益管理体系变革为抓手，推动企业内部管理跨步提升。一是建立信息一体化体系。以“大云物移智链”新技术为依托，以建设能源互联网企业为方向，构建智能工作一体化平台，打通各专业互联互通信息壁垒，简化跨平台、多系统作业流程，实现“数据一个源、业务一条线、电网一张图”，促进各专业间高效联动，全面推动电网和公司的数字化和智能化转型。二是建立风险大监督体系。推动各类监督有机贯通，充分发挥审计、法律、财务、纪检等综合作用，形成“大监督”管理体系，防范重大风险。

4.3建章立制推动管理穿透

分级分类健全管理制度、作业标准“四库”（一部一库、一所一库、一班一库、一岗一库）。梳理识别自身层级涉及相关管理制度及作业标准，形成电网一体化管理（作业）清单及文本库，实现管理制度化、制度流程化、流程标准化、执行一体化，从而强化制度的一体制定和落实，建立制度标准刚性执行机制，在制度执行上动真碰硬，在企业管理上坚持原则，并以制度、标准、流程为抓手，促进工作贯穿落实到底。

4.4全员履责强化一体作为

建成全员“知责、履责、尽责、忠责”的新局面，强抓岗位职责，下放压力到人，引导全员担当作为、履职尽责。构建覆盖全员的党建、党风廉政建设、安全生产、供电服务、设备运维检修、项目全过程管理、线损管理、目标管理和绩效管理9个责任制，明确各业务环节和工作链条的主体责任。依托设备、项目、客户等确定网格物理载体，形成“塔楼式”、“分段式”和“渔网式”网格责任体系，通过网格化与责任制全面嵌套，实现“管理有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的局面。

5.以行为协同“发动机”实现业务一体化运转

围绕工程管控、电网运维、客户服务、资源经营等专业，贯通业务流、信息流和管理流，实现业务一体化运转。

5.1打造“两个协同”推动工程管控一体化

（1）推进工程建设全流程协同

在项目储备上，开展三年行动，提高项目储备质量。在可研初设上，推进可研初设一体化管理模式，做深可研、做优初设。在项目前期上，构建“大前期”格局，通过一体化管理模式打通政府与企业之间实现标准对接、协作促效的障碍，从而整合资源，提升合力，通过建立业务流通“单管双向”机制，成立服务团队，及时对接工程建设流程和政府审批流程各项接口，改善以往任务对接时散乱、推脱、低效的状态，加强项目前期工作后延、工程前期工作前伸，实现项目前期与工程前期无缝衔接，促进项目高效落地。在项目实施上，推进工程项目全过程和属地化管理模式，充分发挥基层单位的“一口对外”属地协调作用。在工程建设上，以“三率合一”为抓手严格工程建设“一张表”全过程管理。

（2）实施重大项目内外部协同

强化政企联动、警企联动、社企联动、属地联动等利益相关方联动。在业务层面上，利用“多规合一”“一站式”服务等政策，重大项目由市发展改革委组织成立项目服务团队，建立政企协调“绿色通道”，提升电网与地方政府协调机构层级，强化“大前期”管理。

5.2建立“两个模式”推动电网运维一体化

运维检修是电网企业生产环节的核心业务，推进“两个模式”建设，强化专业配合、智能研判和协同指挥作用。

（1）“四个中心”一体化协同式运转模式

充分发挥调度控制中心、供电服务指挥中心、生产指挥中心作用，整合生产指挥中心、安全管控中心、消防安全管理中心、应急指挥中心“四个中心”职能，集中核心资源，推动一体化协同运转，打通生产信息通道，强化专业配合、智能研判和协同指挥，推动检修作业、隐患治理、故障抢修、安全运维等工作高效实施。

（2）“设备主人”全过程全周期管理模式

通过责任制完善“一线段一主人”“一站房一主人”“一设备一主人”管理体系，划好“责任田”，做到验收、运行、检修、维护、试验和报废退役各环节责任到人，实现设备全生命周期管理。深度研究用户造成公网跳闸成因，建立全业务周期供用电安全管理办法。

5.3推动“两个服务”深化客户服务一体化

电力营销是电网企业业务链末端的核心环节，适应市场化转型发展形势，全面落实“强前端、大后台”要求，提升全员“服务竞争”意识，建成全员围着业务转、业务内转外不转的“大营销”模式，推动全业务各环节树立以客户为中心的理念。

（1）对外营配融合形成“大服务”模式

以营配融合和专业协同，推动业务“内转”（内部协同运转）、“外归”（外部统一归口），提升客户获得感，优化营商环境。打造社区供电服务网格，通过加强社区网格员与供电片区经理联动，做好网格管理工作，解决客户最关心的“咨询去哪里、维修谁来修、紧急状况能否紧急处置”的问题，实现前端服务模式创新，后端办电环节手续公司内部协调高效办理。

（2）對内全员服务构筑“服务型”氛围

坚持本部服务基层、全员服务客户，以客户为中心，以问题为导向，按照“管业务必须管服务”要求，通过全口径管控，抓好基础管理，深化供电服务责任制落实，进一步提升全员服务客户的水平。

5.4盘活“两个存量”确保资源经营一体化

供电企业在经营上必须聚焦存量，更加注重挖掘潜力，深化资源经营，强化协同一体，实现存量资产利用和资源整合，将资源优势转化为竞争优势和发展优势。

（1）盘活“资产存量”，助力提质增效

坚持效率效益导向，深化提质增效工作，把精准投入、精益管理、精细作业的理念贯穿电网全业务、全流程。一是在投资上。发挥综合计划龙头和成本预算管控作用，并强化综合计划执行力度、深化全面预算管理，注重经营诊断量化分析，科学评估投资效益，实现精准投资、科学投资。二是在效益上。全力抓好“量价费损”，并突出专业联动、警企联动，加强反窃电和线损治理工作。三是在资产上。盘活存量资源，加快无形资产、闲置房产、土地等资源整合利用，推进低效无效资产清理，提高存量资产运营效率。

（2）盘活“市场存量”，创新综合服务

一是聚焦存量。创新引入模拟商业化运营模式，落实市县所三级主体责任，建立市场信息搜集“双向”交流机制，实行各专业各层级共同挖掘和开拓市场。二是瞄准增量，抢抓“新基建”机遇，持续做强主导产业，推动产业向高端化、绿色化、智能化、数字化发展，深度挖掘电力延伸服务，加快形成能源互联网产业集群。

6.以目标协同“仪表盘”促进管理一体化

指标是反映管理经营情况的“晴雨表”，构建市县所（班）三级指标体系，实现各级指标的一体管理和实时管控，并基于可视化管控平台，发挥指标“指挥棒”的作用。

6.1建立市县班三级指标体系

针对指标体系庞杂且部分指标重合、标准不一、内部分散割裂等问题，重构指标体系，更好支撑战略目标落地。一是与战略管理体系结合。以公司和电网高质量发展关键指标为核心，梳理指标应用逻辑，让指标成为统一战略管理指挥棒;二是构建统一规范指标库。按照“一体管理、科学高效、重点突出、动态调整”的原则，对重点指标、重点工作任务目标等责任要素进行分解精简，建立公司级、县区级、班组级（供电所）“三级”关键指标体系，下级指标承接分解上一级指标，明确指标内涵、责任单位、考核周期、管理标准等细则，并动态调整、补充完善、滚动修订，推动实现“一套指标、多方应用”，进一步为基层松绑减负。

6.2建设目标任务大数据平台

基于大数据，建设目标任务大数据可视化管控平台，包括可视化管控、指标体系图、数据资源库等功能，实现关键业绩指标和重点目标任务的层级化可视化管理，提升管控质效。开发“公式看板、关键绩效、同业对标、重点任务、达标创优”5个功能模块。将对标评价段位、关键绩效指标排名、重点工作任务清单、重点工作任务预警、达标创优通过的供电所数量、通过率及星级数量等关键信息进行“一图全面展示、全景可视管控”。设计“工具库、成果库、政策库”三大数据资源库，并提供资源下载，促进员工提升业务水平。

7.研究与应用成效

7.1经营管控更加有力

通过一体化管理模式，推动公司专业管理由信息融合、业务融合的“弱协同”向组织协同、行为协同的“强协同”转变，切实打破了专业壁垒，彻底消除了信息孤岛，专业业务融合、相互协作更加紧密，业务运转效率明显提升，全员工作主动性、向心力、凝聚力不断增强。同时，进一步凝聚了全员共识，营造了每个组织、每支团队、每位员工更关心企业、更用心干事的良好氛围，有效激发员工干事创业热情。

7.2生产效率显著提升

输变配电等专业管理更加顺畅、工作流程不断规范、作业效率显著提升。输电方面，线路跳闸同比降低42%，隐患处置人员到场和业务处理时长平均分别缩短15%、31%;配电和电缆方面，城区户均停电时长同比减少0.21个小时，平均抢修时长缩减8分钟。

7.3产业单位转型发展

通过大力改革和一体管理，省管产业单位整体面貌焕然一新、经营业绩大幅提升，全方位支撑主业、一体化对外服务能力显著增强。全面承接主业外委的站房类设备运维、故障抢修、窗口服务等业务。

7.4动力活力全面激发

通过一体化管理和责任制等保障举措，干部员工的责任感和主动性明显增强。按照工资总额管理、团队绩效、增人不增资等模式，有效打破了各单位“要人要编”的惯性思维，实现人岗更加匹配、队伍结构明显优化，出现了效率高、服务好的“尖刀班”和“排头兵”。

8.总结

通过一体化运转，有力打通专业间标准衔接、协作融合的节点、堵点，实现“全员围着业务转，业务内转外不转”“一口对外”提升供电服务能力，让人民“用上电”“用好电”。供电企业在疫情保电、民生改善、便民服务等方面获得人民群众和社会各界的普遍赞誉和广泛关注，企业形象提升。

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