苏宁易购OPM战略下的营运资本管理案例研究

(四川大学 四川 成都 610065)

一、营运资本管理OPM战略在苏宁易购的运用

(一)苏宁易购简介

苏宁易购主营业务覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2013年苏宁在国内率先进行一体两翼O2O互联网转型，不断推进全渠道、双平台运营体系的融合，经过几年发展，主营业务收入增长率连年上升，苏宁易购2018年全年实现主营业务收入358.5亿元。苏宁在发展中不仅成功摆脱了零售行业传统单纯进行规模扩张，没有赚钱利润的经营拓展模式的商业困境，而且在成功创造了在企业经营规模扩大的同时又收获丰厚利润的扩张模式。

(二)苏宁易购盈利模式分析

与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一的苏宁易购的扩张是“既赚规模又赚利润”，数据显示，苏宁易购的店面数量已超过1万家，与此同时，苏宁易购2018年净利润达到133.28亿元，同比增长216%，苏宁易购凭借其所拥有的的全国性销售渠道网络，在与消费者之间进行现金交易的同时，通过延期支付上游供应商的货款，使其账面上长期存有大量的浮存现金，形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张—进一步提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金体内循环体系。

相关研究表明，国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”，即提高扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，获取购入零差价以达到盈利目的。而苏宁在兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。

(三)苏宁易购营运资本结构分析

苏宁易购的营运资本结构分析，可以从营运资本金额、流动资产内部结构和流动负债内部结构三个方面进行。

1.营运资本分析

表1 苏宁易购2015-2018年营运资本的数额(单位：亿元)

数据来源：苏宁易购2015-2018年年报

如上表所示，苏宁易购从2015年到2018年的营运资本呈逐年上升的趋势，且始终为正值，分开来看，可以发现流动资产和流动负债的金额也是逐年上升，但流动资产增加的幅度大于流动负债增加的幅度。

2.流动资产内部结构分析

表2 苏宁易购2015-2018年流动资产内部结构(%)

数据来源：苏宁易购2015-2018年年报

如上表所示，苏宁易购2015-2018年流动资产总额中，货币资金和存货所占比重整体上呈显著下降的趋势，而应收账款所占比重却上升趋势。有关研究表明，我国零售业的现金占用率(货币资金/流动资产)普遍高于20%，苏宁易购这几年的现金占用率平均维持在40%左右，而沃尔玛、家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内，说明我国零售商可用随时变现的资产所占的比率远高于海外零售商。苏宁易购通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量浮存现金，将这些现金用于规模扩张可用进一步提升零售渠道价值，进而带来更多的账面浮存现金。终端零售的销售方式使得公司在同等销售规模的情况下，只需要保持一个较低的存货水平(苏宁易购平均存货占比为20%)，存货占比的下降还应归功于公司物流平台的合理规划以及采购和库存管理水平的提高。

3.流动负债内部结构分析

表3 苏宁易购2015-2018年流动负债内部结构(%)

数据来源：苏宁易购2015-2018年年报

上表显示，苏宁易购2015-2017年流动负债总额中，短期借款占比较低，应付票据和应付账款两项合计的均值超过60%，是债务的主体。但是值得注意的是，从2015年到2018年，应付票据和应付账款合计的占比是逐年下降的，由最初的72%下降到50%，这表明虽然苏宁易购对供应商的控制力比较强，但这种控制能力是逐年下降的。进一步计算发现，苏宁易购的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系，2015-2018年间，苏宁易购的(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入指标分别为11.02%、17.93%、20.92%和24.93%，随着主营业务收入的增长同步增长，清晰反映出苏宁易购在规模扩张过程中对供应商资金占用较高，符合OPM战略的要求。

表4 苏宁易购2015-2018年负债内部结构(%)

数据来源：苏宁易购2015-2018年年报

如上表所示，苏宁易购在2016年的流动负债占总负债的91.39%，长期负债不到10%，负债结构十分不合理，大量的流动负债来自对上游供应商资金的占用，但从2015-2018年，长期负债比重整体上逐年上升来看，苏宁易购已经意识到自身这种不合理的债务结构，努力拓宽融资渠道，适度增加企业的长期债务，降低财务风险。

(四)苏宁易购营运资本周转分析

考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期，它是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键指标。表5列示了苏宁易购现金周期的计算过程。

如表5所示，苏宁易购的现金周期从2015年的-1天扩大到2018年的-29天，说明苏宁易购占用在存货和应收账款上的资金不仅完全由供应商提供，而且还无偿占用供应商提供的资金长达29天，表明在营运资本管理中对OPM战略的运用非常成功。

分开来看，苏宁易购的存货周转期呈逐年下降的趋势，应收账款周转期和应付账款周转期呈逐年上升的趋势，这表明，苏宁易购在不断加速存货的周转能力，同时，与供应商讨价还价的能力在不断增强，占用供应商的货款时间逐年上升，也侧面反映了苏宁易购对OPM战略的运用较为纯熟。

表5 苏宁易购的现金周转期

数据来源：根据苏宁易购2015-2018年年报整理

二、苏宁易购营运资本管理OPM战略的支撑因素分析

(一)苏宁易购营运资本管理OPM战略的核心支撑点

苏宁易购营运资本管理OPM战略的核心支撑点是其带有垄断特性的渠道资源。苏宁经过几年的快速发展，已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话语权。研究表明，网点规模、布局及销售规模是构成苏宁渠道价值的关键要素，也是其与上游供应商谈判的主要筹码。由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且，随着苏宁销售规模的不断扩大，家电制造商对其依赖度日趋增强。通过规模扩大，苏宁以“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大，其品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率和较好的效益。对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式。

(二)苏宁电器盈利水平及其渠道价值的相关性

网点规模、布局和销售规模与苏宁的其他业务利润和盈利能力存在正相关关系，网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，苏宁从上游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费越多，盈利能力越强。由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此苏宁存在强烈的规模扩张冲动。国外研究表明，零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“s”型曲线函数关系，表现为当零售商的门店规模达到一临界点时，其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。

三、小结

苏宁易购的核心竞争力在于渠道价值，而支撑渠道价值得以不断提升的核心基础又是它们能够滚存占用供应商资金。苏宁易购这种依靠OPM战略进行扩张的模式潜存巨大的风险，一旦其运作过程中的某个链条出现问题，马上会引起连锁反应。因此，在扩张过程中如何配置企业资源，控制好采购、销售、人事等方面的经营成本，用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的平衡棒，与供应商之间形成一种良性博弈关系，对苏宁来说是一个重要课题。