基于全面质量管理体系下构建绩效管理体系的实践与探究

杨文新

[摘 要] 绩效管理是人力资源管理的重点，亦是难点。有效推动建立企业绩效管理体系，避免人力资源职能与其他职能发生脱节、冲突甚至矛盾，需要结合企业全面质量管理体系协同运作，以促使绩效管理体系与企业相关子体系的融合与协同，形成企业经营管理的“一盘棋”。文章就推动构建绩效管理体系过程中融入全面质量管理体系的实践，进行了总结、探究与分享。

[关键词] 全面；质量管理；绩效管理

中图分类号： F253.3 文献标识码：A

绩效管理是人力资源管理系统中的重点，亦是难点。说是重点，它是承接企业战略落地的一个执行子系统，其涉及企业管理的众多领域；说是难点，它不仅需要管理者掌握绩效管理技能，因为绩效结果的应用与激励相关，还需要管理者艺术性地加以运用。所以，在许多企业，开展绩效管理并不是一件容易的事。

BJ公司是一家从事自动化集成系统装备研发、制造、销售与服务的高新技术企业。企业自创立到发展到目前已有近20年历史，随着“中国制造2025”的提出，这个行业迅猛发展，公司每年的订单业务成倍数增长。近些年，公司发展处于停顿期，各种管理问题逐渐显现出来，尤其是对干部员工绩效评价方面还没有建立起系统性制度，主观评判占主导位置。因此，企业创始人十分渴望能够全面建立起绩效管理体系。

一、开展绩效管理挑战与前期准备

对一个高速增长的企业来说，存在着这么一个事实，业绩高速增长之下可以遮盖众多的管理问题，所谓“一俊遮百丑”。全员都习惯于过去成功模式下的工作方式，而此时需要转变新的工作方式，过往强大的管理惯性会造成“刹车调头”的很大难度。 这显然是摆在企业面前重大挑战。

企业高层虽然看到了这些问题，但如何实现转身没有太好的办法。笔者建议，可以借鉴国家推进改革的做法。

第一，通过高层发声， 采取“吹风会”等方式释放变革的信号，促使各级人员做出变革的思想准备；

第二，通过有计划地开展部门“沟通会”，了解各部门的意愿与想法，进一步营造全企业推行变革的氛围；

第三，识别拥护变革与抵制变革的不同群体，对变革持怀疑、抵制态度者再做沟通，说明利害关系，做通思想工作。

经过一系列有计划的动员活动，主要目的在于让公司推动建设绩效管理体系的目标深入人心，以强大的决心克服“管理惯性”的不利影响，以表明变革管理势在必行。

二、融入全面质量管理体系的挑战

企业更像一个有机体。就系统论而言，这个有机体各系统之间应该是协同的、和谐的，其运行是顺畅高效的。而现实并非理想的状态，企业管理往往存在职能缺失或重叠、协同效率低下、系统之间“两张皮”等诸多的问题。究其原因是企业管理者缺乏系统的观念，没有真正认识到企业应该是一个有机的系统，打造一个有机的系统组织是所有管理者责无旁贷的一项长期重要任务。因此，企业推动以ISO9000质量管理体系为核心的全面质量体系建设（俗称大质量管理体系）是非常必要的。严格意义上讲，这个体系应该包含企业经营管理的各个领域，自然包括财务管理、人力资源管理、行政管理等系统。在此前提下，各系统都应是相互联系、相互协同的，它们步调一致地共同支撑企业经营管理活动。

除了上述认识，要将绩效管理体系融入到全面质量管理体系當中，还需要高层管理者的共同认知，需要全员的共同参与，需要专业团队“跨界”的知识结构与实践经验。这是推动绩效管理体系融入全面质量管理体系所面临的最大挑战。

三、搭建绩效管理体系框架

BJ公司作为投资主体，还设立了LH、SX、WJ等子公司，并对这些子公司在人力资源、行政、财务管理等领域按“主体依附型”模式进行集团化管控。BJ作为独立法人，即母公司，又具有集团总部功能。鉴于此，笔者对绩效管理体系框架做如下规划。

四、融入全面质量管理体系的运行与落地

笔者通过列举出以下三大机制，以阐述绩效管理融入全面质量管理体系的价值与意义，一是年度全面预算管理，二是质量目标管理，三是安全生产管理。

首先，BJ公司财务部门每年会组织各业务单元（BU）、子公司开展年度全面预算工作。比如销售接单额、营业收入、经营利润、销售回款额等预算指标可直接作为BSC中财务层

面的KPI计划。这样全面预算管理与绩效管理进行了很好的协同。其次，按照ISO9001的要求，质量目标需要层层分解，并对各层级质量目标实现情况进行评价。从中可以看出，质量目标运行管理与MBO绩效工具的运用方式是一致的。为避免日常经营管理与质量管理体系运行出现“两张皮”的现象，需要将质量目标运行管理纳入绩效管理中，构建企业管理形成“一盘棋”的局面。另外，安全生产管理是一个涉及全公司范围的子系统，我们经常讲的“安全生产，人人有责”“管生产一定要管安全”等，正反映了安全生产管理范围的全域性，所以安全生产管理是全员参与的系统。落实安全责任制，其中一项十分有效的措施是把安全生产指标纳入对全员的绩效考核：通过层层签订“安全生产责任书”，明确各层级人员担当的安全生产指标，形成书面依据。因此，人力资源管理部门要主动把安全管理归口部门主导的安全生产指标纳入绩效计划当中，促进绩效管理与安全生产管理产生协同效应。

除上述协同外，还有一项非常重要的工作是绩效实施、跟进需与企业会议机制联动起来，即通过不同层级的会议，来跟进绩效目标是否达成，未达成时应分析原因，采取哪些措施确保下一阶段实现既定目标。

为促进绩效管理体系有效落地，我们依照质量管理体系形成文件程序的要求，制定出台了程序性文件《绩效管理程序》，以及《方针目标管理办法》（适用于高级管理人员）《技术人员绩效考核办法》《销售人员考核与激励办法》与《中基层人员绩效管理办法》等管理标准，纳入全面质量管理文件化体系中。

为进一步推动绩效管理体系建设与落地，我们对绩效计划制定、考核评分、绩效等级报表形成与等级校准、绩效面谈记录等管理环节，通过协同办公系统的流程E化，为各级人员实现远程化、无纸化办公提供便捷。

五、结语

从本质上讲，绩效管理是人力资源管理的一个子系统，而人力资源管理又是企业全面质量管理的一个子系统。所以，绩效管理不能被人为地与全面质量管理割裂开来，而是要把前者很好地融入后者。相反，不少企业存在两者分离现象，即绩效管理没有与全面质量管理交融。主要原因在于，我们对人力资源管理与全面质量管理关系上存在认知不足的问题，其根源是不少人力资源从业者“跨界”工作实践的缺乏——往往跳入人力资源管理专业“深井”，在实践中没有或很少参与其他领域的工作，以积累起“跨界”知识与经验，成为复合型人才。笔者旨在大力倡导人力资源从业者积极参与全面质量管理等领域的工作，以改变视角、扩大视野，促使人力资源管理真正起到支撑企业战略落地、助力业务发展的作用。