担保企业骨干员工培训体系探讨

贺娟 刘泽惠 田毅

【摘  要】担保企业的竞争本质是人才的竞争，其中骨干员工是企业开展业务所必需的人才，在一定程度上参与或影响决策。加强骨干员工培训，对于推动人才梯度建设，实现担保企业战略目标，具有现实意义。本文从骨干员工培训体系构建出发，结合培训需求分析、培训计划与预算、培训实施和评估，从而实现人才培养和储备的目的。

【关键词】骨干员工;培训体系

引言

担保企业经营的是风险，提供的是信用，故人才是担保企业的第一资源。骨干员工是企业开展业务所必需的人才，是公司内各岗位表现优秀、有培养潜力和上进心的员工，包括但不限于部门主管、项目组长及年度考核优秀的员工。担保企业需要注重骨干员工的开发与管理，通过骨干员工培训体系的构建，达到人才培养和储备的目的，从而有效推动人才梯度建设。

1.骨干员工培训

骨干员工培训是一个完整的组织管理系统，而作为该系统中最为核心的骨干员工，对其进行科学有效的培训，提升自身综合素质，达到“标杆”和“传帮带”的目的。一是“标杆”作用，让员工对标骨干员工，形成良好的比学赶超氛围。二是“传帮带”作用，传帮带既是氛围和风气，更是好的工作经验、方式方法分享的途径。

2.骨干员工培训体系构建

2.1骨干员工培训需求分析

（1）培训需求定位。培训需求不是将零散没有方向的知识与技能、学习与训练需求进行收集和整合。培训需求是围绕组织发展目标不断提升骨干员工现有能力的学习与训练的管理基础数据。因此真正合理、有效的培训需求应始于目标、止于现状，目标与现实之间的差距才是真正的培训需求。

（2）培训需求萃取。培训资源宝贵，针对需求每年可有所侧重有所选择，即不能平均分配，又不能单一侧重，因此对需求解读需要更加科学与合理。第一步战略能力分析，针对战略需求了解组织未来发展目标应匹配的骨干员工能力及知识。第二步测评现实能力，每年对骨干員工进行能力测评，观察骨干员工个人能力成长状态，并有效分析组织目标与现状之间的差距。第三步匹配未来能力，引导骨干员工层面以未来发展为目标，为骨干员工设计职业发展能力模型。

（3）培训需求工具。①年度培训需求调研访谈。年度培训需求调研访谈对象为高中层管理人员及骨干员工。调研访谈问题参考内容：公司的业务方向和策略是怎样的;为支持这些目标和策略实现，公司确立的总体职能工作重点是什么;如果要实现以上目标和策略，哪些职能、哪些人群承担着重要的角色和作用;对具体的职能团队或人群而言，他们最薄弱的能力是什么？能否举例说明;换个角度，哪些能力对做好这几方面的工作最有帮助;这些能力的提升，会如何在他们工作中体现出来，会反映在他们哪些工作任务和场景里？当观察到什么行为表现时，您会认为他们的能力得到了提升;在培训预算和资源比较紧张的情况下，如果只能做好1-2件事，您觉得应该是什么;还有哪些想要补充的？②培训复盘工作。复盘是围棋术语，指对局完毕后复演该盘棋的记录，以总结对局中招法的优劣与得失。培训复盘比较项目：培训计划完成情况、重点项目完成情况、知识资源与成果积累、高管和业务参与度、高管和业务认可度、团队成员成长、培训费用、培训亮点、培训不足、造成不足的原因、行动计划。③关键岗位学习需求挖掘。基于当前业务运营实际，挖掘出骨干员工岗位具体的学习需求，需要经过大量的调研访谈才能完成。关键岗位学习需求挖掘内容：工作任务表;挑战、问题、困难;可能的原因;需要学习的内容。

2.2骨干员工培训计划与预算

（1）培训计划。骨干员工培训建议采用专项培训计划，从工作效率提升、管理能力进阶和内训技能增强这三方面着手。①工作效率提升培训，从管理制度、工作流程、工作标准等方面制定培训计划。②管理能力进阶培训，从组织结构、职责分工、岗位匹配、人员管理、奖惩机制等方面制定培训计划。③内训技能增强培训，对骨干员工进行系统的内训师培训，达到将知识、技能、价值观复制到其他员工身上的目的。

（2）培训预算。国家财政政策在《关于企业职工教育经费税前扣除政策的通知》（财税〔2018〕51号）中明确：“企业发生的职工教育经费支出，不超过工资薪金总额8%的部分，准予在计算企业所得税应纳税所得额时扣除”，企业可参考进行预算。骨干员工培训，建议占培训总预算的25%，从而倡导培训是对员工最好奖励的理念。

2.3培训的实施和评估

（1）培训实施。培训计划制定后，就要有组织有计划的实施。从实际操作层面应该注意：①执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的能力提升过程，应关注培训过程中员工的综合性改变。②培训计划执行时应当注重统筹和个例管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用个例管理，根据具体情况弹性处理。③培训活动应注意事前沟通，营造学习气氛，加强学习互动，逐步建立学习性组织。

（2）培训评估。培训评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化出发，最好将两者结合起来进行分析。根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：①如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。②如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。③如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。④对工作实绩的测定，这种方法较为困难，可参考绩效考核结果。

3.结语

骨干员工培训体系的构建为推进担保企业可持续发展做出了积极尝试，希望通过骨干员工培训体系构建，逐步搭建担保企业系统的员工培训体系，实现变“培训是可有可无的事情”为“培训是企业发展的新动力”的目的。

参考文献

[1]张莉斌.提升企业培训质量与员工素质的管理建议[J].企业改革与管理. 2020，（19）：111-112.

作者简介：贺娟（1982.02-），女，重庆巴南人，重庆市渝北区重庆兴农融资担保集团有限公司，硕士研究生，研究方向为人力资源。