人才成长通道建设的思考和探索

屠甜

摘要：针对某国有企业人才通道现状，结合该单位业务发展需要和人才队伍特点，探讨建立健全人才成长通道体系。本文论述了如何有序推进机制创新和制度建设，优化人才队伍结构，营造良好环境氛围，全面激发广大人才创新创效活力，实现各类人才在各自领域充分发挥自身特长，建立一套打破“身份”界限，构建以岗位为基础，以业务能力为依据的体现人才队伍不同特点的人才成长通道职位体系。

关键词：国有企业;人才成长; 通道建设;思考

习近平总书记在参加全国人大广东代表团审议时强调：“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。”中共十九大报告指出，“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”。如何识才、爱才、育才、用才，以及人才工作体制机制改革等成为当前迫切需要解决问题。本文将思考和探索如何充分发挥三支人才队伍在国有企业的作用，形成纵向畅通、横向贯通、充分体现不同特点的三支人才队伍成长通道体系，进一步拓展人才发展空间，加快培养造就中高层次人才，为各序列人才提供公平、有序的成长环境。

一、目前现状

该单位是兼具局级管理职能的处级单位。现有“7科2室1部”及3个基层大队，党支部5个，局级输配气技能人才工作室1个。在册职工301人，管理系列63人、专业技术序列112人、技能操作序列126人，本科及以上学历117人，高级职称及以上30人，高级技师8人，技师5人，主任技师1人，分公司输气首席技师1名，二级首席技师1名，主任技師1人。该单位主要负责分公司天然气的销售、调度、计量、销售款催收及客户管理，原油和商品硫磺的销售管理以及所辖天然气输配气站、长输管道的运营管理，天然气销售市场开发、营销策略研究等业务。管辖输配气站32座（川西25座，川东北7座）;管辖长输管道37条1053.8公里（川西32条603.5公里，川东北5条450.3公里），覆盖成都、德阳、绵阳、南充、广元、巴中、达州等8个地级市，涉及20个县（区）的99个乡镇;管理阀室78座（川西60座，川东北18座）;销售市场覆盖四川、云南、广西3省22个区市县，现有天然气客户56家。

二、三支人才队伍的变化

2017年，对三支队伍进行调整，将原经营管理序列中一般管理职位全部归入专业技术序列，将原经营管理职位调整规范为管理序列，专业技术序列划分为技术子序列和专业子序列，拓展专业技术人员发展通道技能;操作序列保持不变，目前，三支人才由管理序列、专业技术序列、技能操作序列组成。

三、人才队伍目前存在的问题及原因分析

（一）缺乏对科学人才观的认识

人才战略思想不突出。人才通道建设管理上的观念滞后。没有从根本上解决对人才资源是企业的第一资源的认识。没有从思想根源上树立科学的人才观。在人才队伍建设上缺乏创新意识，停留在“等政策、要政策”和“说起来重要，做起来次要”上。这些落后的观念影响了人才成长通道建设的进程，制约了推动人才成长和发展的活力工作。

（二）缺乏培养人才的机制

目前，国有企业在人才成长通道建设上“重管理、轻开发”的现象普遍存在。人才资源培训上无制度化，开发上无系统性，很才形成对人才成长的有效支撑，形成人才的不断增值。人才管理中“重使用，轻培训”的在国有企业中也经常存在，只注重对人才目前拥有才能的使用，不注重人才的后期学习培训所创造的价值;只注重管理序列的培训，不注重专业技术和技能操作的人才的培训，尤其是一线专业技术人员和技能操作人员的培训机会更加少。企业教育培训存在形式主义。没有形成制度化、规范化，普遍存在制度不健全、管理不到位，口头临时安排或计划在纸上等情况，不等量齐观教育培训工作的开展和提高。在人才开发上，缺乏系统性分析，存在培训针对性不强，个性化不足，往往是对某一层次的人员被动地接受培训。由于人员的知识、能力结构个性迥异，对培训的需求不同，造成培训开发效果不明显。

（三）对技能操作人才重要性认识需提高

干部”与“工人”的身份只是在形式上消失，思想观念在转变较慢，在制定的具体政策制度中还存在着过多的身份限制，仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展的问题，导致企业内部技能操作人才与其他序列人才之间的地位存在差异，年轻人不愿意从事技能操作工作，在岗技能操作人才学习技能的热情不够，随遇而安，导致技能操作人才缺失。

四、强化人才成长通道建设的建议

（一）完善职位序列，建立相应配套选聘制度，选拔出优秀人才

首先深入调研制定出立足于适应单位发展的需求的职位序列。根据上级主管部门要求，结合该单位用工情况、人员现状及组织结构等情况编制的各类人才实施方案，如：《完善人才成长通道建设实施方案》《组织机构优化方案》《“三定”对标先进报告》，根据该单位实际情况，及方案中的相应序列开展才人才选拔工作，选拔利于单位发展，健康向上、具有生机的人才队伍;再次制度保障。针对管理、专业技术、技能操作分类制定科学合理、切实可行相关选聘制度，建立三支人才队伍各具特点的选才标准。通过师带徒、岗位练兵、技术比武活动，提升员工技能水平。要打破三支队伍间的界线，形成三支队伍人才相互转化的有效机制和交流成才通道，为个人发展和成才提供空间。实现三支队伍纵向畅通、横向贯通，使各类人才各尽其能、各展其长、各得其所。

（二）建立后备人才梯队，开展扎实有效的培训

根据该单位的工作业务特点，建立后备人才梯队动态库，每两年进行调整更新。将素质好、民主推荐结果靠前、干部群众公认的员工纳入库中，充分运用“2015以来新入职大学生”，保持后备干部队伍的生机与活力，适度向“90后”倾斜，结合工作实际，统筹考虑各岗位发展需要，优化调整和充实后备人才梯队库，建立一支规模适当、结构合理、质量较高的年轻化后备干部人才队伍。针对三支人才的各自特点开展扎实有效的培训。管理序列：制定定期培训计划，每年至少开展1次集中培训，从市场营销、财务、生产、安全等方面开展培训，实现“主管专业精、其它业务懂”，全面提升管理序列人员的业务水平和知识全面性。通过开展后备干部培训、干部挂职、轮岗交流等方式，通过培训锻炼使这类人员即有机关经验又有丰富的基层一线工作经验;专业技术序列：结合各科室、基层大队工作业务专业的实际情况，对培训需求进行调研，制定科学合理的培训计划，通过开展培训提升专业技术人员的理论功底、动手能力和综合能力，提高解决各领域实际问题的能力，拓宽工作思路，提升专业技术水平;技能操作序列：坚持以提升技能水平为宗旨，扎实开展职业技能鉴定工作，对具有技师及以上技术等级人员实行评聘并享受相应待遇制度，制定相应制度鼓励一线技能操作人员参加各级技能竞赛，通过竞赛等渠道以赛促学、比赛促练，鼓励一线人员学习技能、学业务，不断提升自身素质和技能水平，鼓励“高知识”年轻人员加入技能人员队伍，打破传统的“干部”和“工人”身份。通过针对性培训后，使三支人才队伍共同营造相互促进，相互学习，形成良好的工作氛围。

（三）实施有效的薪酬激励机制，建立切实可行的考核评价机制

建立与人才通道相匹配的岗薪匹配标准，按照上级主管部门的制度，制定三支人才队伍职位序列相统一的基本薪酬标准。通过实施灵活有效的薪酬激励机制，进一步缩小管理、专业技术、技能操作序列人员的待遇差距，从而使各类人才不再追求仕途，能够真正做到立足本职岗位，实现个人的价值。完善管理序列考评考核与激励机制，打造一支懂经营、善管理、高素质的复合型管理队伍;拓展专业技术序列的晋升空间，强化“高技术”核心人才队伍建设，通过高技术人才推动企业改革创新发展与技术进步;进一步加强对高技能人才的激励力度，强化高技能核心人才队伍建设，打造精益求精、创新引领的“工匠”队伍。

五、结束语

做为国企，该单位在人才成长通道建设方面存在的问题，具有一定的典型性和普遍性。希望我们的思考和探索对该单位人才成长通道建设有所助益。