目标成本制定在地产项目管理中的重要性

徐维东

（北京瑞赛科技有限公司，北京 100022）

随着我国房地产行业市场化的发展，行业的成熟度越来越高，房地产开发过程中的各子专业的管理水平不断提升，各专业管理之间的融合度也越来越高，头部企业都在加强项目开发全周期的大运营管控，旨在加强精细化管理来取得在竞争中的优势地位。在房地产开发过程中的各专业管理得到提升的同时，行业已经从高利润时代开始下行，随着竞争的不断加剧，管理不善的项目将会面临较大的风险，特别是中小房地产企业尚未形成一整套精细化的管理流程。此时，有效的、适合企业自身的成本管理制度就显得尤为重要，而在成本管理体系中目标成本的制定是成本管理过程中特别重要的一个环节，对项目成本管理的成败至关重要。

1 目标成本制定在地产项目管理中的作用

1.1 目标成本在制定过程中就能够有效推动其他专业的工作

对于房地产项目，一般意义上说的成本是整个项目的全部成本，而不是过去经常说的工程建安成本。全成本的范围包括了土地、建安、资金成本以及多项费用等，这样在目标成本制定过程中就必须要运营、营销、工程、设计、前期、财务等多个专业参与，而不是成本人员根据设计图纸套指标简单制定目标成本。这个过程越精细，相关专业参与度就越深。成本专业仅仅是成本管理的牵头部门，在目标成本制定过程中其他专业的深度参与有利于避免后期执行过程中各专业口与成本口的矛盾，进而体现全员成本管理的效果。

1.2 目标成本制定是否准确直接决定项目利润预测的准确性

文章讨论的成本是全项目成本的概念，目标成本制定是否准确直接影响到项目利润的预测。土地获取阶段由于输入条件尚有不确定性，投资测算过程相对粗线条，没有太大的偏差，是可以辅助决策的。在目标成本制定阶段，特别是方案确定以后，方案的目标成本大大提升了前期测算的准确度，项目利润预测也基本可以锁定。

1.3 目标成本制定是否准确直接影响项目全周期成本管理的难度

现在的开发企业成本管理制度很完善，项目开工的时候测算的结果也非常好，但往往是目标成本制定的很理想，实际执行的时候却控制不住，不断超目标成本，最终导致盈利项目变成了亏损项目。成本管不住、管不好，不仅仅与过程管控的流程和制度有关，很多项目目标成本制定不适配、不准确也会导致项目成本管理难度增大。如果目标成本制定不准确，在后期的成本管理过程中制度越严格，掣肘就越大，部门之间的矛盾就越大，直接影响了项目全周期成本管理的难度，一个项目全周期成本能否管好，目标成本制定至关重要。

2 目标成本制定过程中存在的问题

2.1 目标成本的繁简程度不适合企业需求

目标成本的繁简程度没有根据企业的自身特点来确定，最后不仅没有很好地指导成本管理工作，反而形成了掣肘，效率低下。经常有一些企业看到那些头部企业管理体系时都想学习，请咨询公司来给自身也配设一套完整的管理体系，甚至比头部企业的流程看起来更加完善、更加复杂，其将目标成本拆解得特别详细，但往往有时候事倍功半。当企业自身项目经验不足、团队协同能力不够时，一味强调目标成本的细化，在执行过程中会困难重重。

2.2 目标成本尚停留在建安层面，没有形成项目全成本概念

目前尚有一些企业把成本关注的点还是放在成本部门对建安工程单位指标的控制上面，忽略了项目全成本管控的思路。因此，在目标成本制定过程中只关心建安部分的单位指标，顺带前期、设计以及几项费用，从全成本管控的角度看是远远不够的，就算把土地成本当作固定成本来看待暂且不考虑，也忽略了房地产开发过程中特别重要的两个部分——资金成本和税费。一些企业在目标成本制定过程中没有形成全成本概念缺少的统筹，简单认为财务部门会考虑资金成本和税费的问题，不利于整个项目的全成本管控，这个时候的目标成本是缺失的。

2.3 在目标成本制定过程中没有做到全员参与

在目标成本制定的初期是可以简单根据项目基本指标，考虑一部分地域特性把目标成本确定下来的，这个时候相关部门输入一些基本的条件，成本部基本可以独立完成目标成本的制定，但这个阶段的目标成本是无法满足整个项目成本管理需要的。整个项目的目标成本能否相对合理、适配地制定，需要项目全员参与，因为项目全过程成本是否能够管理好不是成本管理部门能够决定的，而是全员努力才能达成的目标。因此，在目标成本制定过程中一定要全员参与，不能仅仅依靠成本部门来确定目标成本，而是成本部门作为牵头组织部门，将营销、设计、工程等部门全部调动起来，这样的目标成本才是相对适配、准确的，后期才是可执行的。

2.4 没有随着方案的深入实时调整、动态更新

部分项目从始至终只有一版目标成本，有些是一开始就确定了，从头用到尾一成不变；有些是一开始不确定目标成本，认为很多输入条件不确定，没必要确定目标成本，施工图出来以后有一版目标成本，用于指导后面的成本管理工作。其实这些做法都有弊病，一个最普通的纯住宅项目全周期至少要形成3版以上目标成本，在土地获取阶段要有可研版的目标成本，用于项目获取阶段的决策；随着工作的深入要有方案版的目标成本，这个时候的目标成本不仅是作为前期费用发生成本管理的对标使用，同时在产品定位、开发节奏安排等重大选择上都有很大的作用；施工图出来以后，一般还要有施工图版的目标成本，用于项目全过程的管控。如果是更为复杂的综合体项目或者大型的文旅城项目，中间可能需要更多的版本来支撑。

3 提升目标成本准确度的对策

3.1 根据企业自身特点确定目标成本体系

选择适合企业自身需求的管理手段，一般项目经验丰富、管理团队成熟的企业在目标成本制定的过程中可以将其拆分得详细一些，特别是规模大已经形成集采的企业，在目标成本制定过程中可以尽量细化，进一步提高目标成本的准确度。而一些项目经验不够多，尚没有形成特别成熟的供应商体系的企业，不宜将目标成本拆解得过细，不能为了追求管理工具而忽视企业自身的环境，避免为了拆分而拆分，否则，不仅前期编制过程会因没有经验而非常烦琐、容易出错，后期执行也无法很好地对标。目标成本体系的标准尽量以专业部门的实际需要来确定，特别要从设计、工程几个主要专业部门的实际出发，具体如何划分设计阶段、工程施工专业的拆分、标段的拆分根据项目的需要和专业口的管理能力来确定，在管理能力能够满足的情况下尽量详实。能力不足的企业切不可为了追求所谓先进的管理而陷在管理程序中，得不偿失。已经具有一定的规模、经验也相对丰富的企业也要尽量提升标准，管理细化的过程也是进一步提升管理水平、提高效益的过程。

3.2 建立项目全成本理念，目标成本制定过程要全员参与

目前的房地产开发项目，特别是大城市的项目，建安成本在项目全成本中所占的份额早已发生了翻天覆地的变化。在目标成本制定过程中必须建立项目全成本的概念，只有建立项目全成本的概念，目标成本才能真正体现与项目利润之间的紧密程度。在今后的发展中，经常会有加大建安成本反而项目总成本变小的情况发生，因为建安成本在项目中所占的比例经常会低于资金成本，加上我国土增税的特殊规定，如果没有建立项目全成本的理念对项目整体收益的实现是非常不利的。一个项目的成本管理绝不是成本部门能够实现的，全公司都在进行成本控制，因此在项目目标成本制定阶段就一定要有全员参与的意识，全员参与编制的目标成本更加符合项目实际。目标成本在编制过程中各部门就需提前谋划工作安排，为后期的成本管控奠定基础，也省去了后期各专业之间的分歧和协调成本。

3.3 目标成本的确定要以输入条件确定为原则

目标成本确定是项目成本管理过程中非常关键的环节，很多企业都会通过高层会议形式确定目标成本，企业其他各部门也都会参与会议，但往往这种会议流于形式，各部门的评审经常也是“表里两层皮”。公司管理制度决定了会议审批的形式不可少，但目标成本的确定必须是以输入条件的确定为根本，不能会议确定了目标成本，而其他输入条件却还在来回变动。当然，管理是以效益最大为目标的，如果因为市场发生变化项目的输入条件需要进行调整的时候，只要有利于项目全周期利润的提升，目标成本可以随时调整。这时候要充分体现目标成本的刚性原则，而这个刚性原则不是数值不变的刚性，而是随着输入条件的动态变化而变化，输入条件确定目标成本即确定。

3.4 各相关部门细化合约规划，提升目标成本的准确性

在目标成本基本确定以后，为了提升准确性应完成合约规划的工作，合约规划是后期成本管理工作与目标成本之间的桥梁。通过合约规划的编制不仅可以方便后期的成本管理，很大程度上也是对目标成本最终确定另一维度的印证，通过合约规划的编制可以发现一些问题，进而提升目标成本的准确性。

4 结束语

在房地产行业进入白银时代以后，项目的成本管理对于项目成败有着非常重大的意义。目标成本的制定作为成本管理全过程最早的一个环节，直接决定了成本管理的质量，也影响了项目目标的实现。在目标成本制定过程中，要避免成本的工作只限于成本部门管的问题，制定过程中不要为了复杂而复杂，繁简程度要契合企业实际，建立项目全成本的理念，制定过程中全员重视、全员参与，同时把合约规划编制完善，根据输入条件的变化而动态调整，这样的目标成本才能有效指导项目全周期的成本管理工作。