海外高压直流换流站项目施工成本控制分析

2020-03-05曹江伟

工程建设与设计 2020年16期

曹江伟

（中国土木工程集团有限公司，北京100038）

1 引言

近年来，随着电力全球化的逐步升级，电力板块取得了较大的发展。但在电力资源分布不均、需求不一的背景下，无论是地域上还是电量上，供需不匹配成为全球多数国家存在的重大能源电力问题，而电力网络互联是解决该问题的关键手段[1]。而高压直流输变电以其输送距离长、送电容量大、传输稳定性优良、可以灵活控制等各种优势为电力网络互连互通提供一个较为完善的解决方案，在全球具有良好的发展前景。换流站工程作为高压直流输变电工程的核心组成部分，据统计2012—2017 年，全球高压直流换流站总市值为268.6 亿美元，预计2018—2022 年总市值将达到513.4 亿美元[2]。因此，随着中国“一带一路”走出去倡议的提出，全球大型工程承包商的业务多元化，高压直流换流站建设会逐渐成为全球承包商重点关注板块，而项目的成本控制又是工程承包商最为关注的环节。

2 工程简介

某高压直流输电项目是东非两国政府间规划的重点骨干项目，建成后将成为东非地区第一条高压直流输电线路，搭建起两国电力能源输出输入的重要通道，将加快整个东非地区电网互联进程，为区域内国家经济发展提供电力保障。

该换流站是高压直流输变电工程的出端站，采用直流双极额定输送功率2 000MW，共12 台单绕组换流变压器。项目资金来源于世界银行和非开行，某欧洲公司为项目EPC 总承包方，某中资企业作为该换流站项目的总分包，参与实施项目的土建和电气安装工程。

3 项目特点

3.1 新领域

该项目为非洲第一个换流站，同时也是中国实施走出去倡议以来中资企业承建或分包的少数换流站项目之一。虽中国在高压输变电领域技术处于世界前列，已建成世界电压等级最高的昌吉—古泉±1 100kV 换流站，但海外换流站建设及高压电气设备供货大部分被如该公司和瑞士ABB 等公司占据，因此，海外换流站建设对中国的大型工程承包商来说，是新领域，可借鉴参考的项目寥寥无几。

3.2 某欧洲公司组织架构

某欧洲公司为该换流站项目的EPC 总包商，共安排3 个团队来负责项目的现场管理，包含土建、安装、调试团队，商合、物资、财务主要由在德国的后方团队负责。3 支现场管理团队隶属不同部门管辖，工作界限清晰，团队之间沟通协调不足，经常出现“三不管”现象。且各团队内部人员均为临时从该公司其他项目抽调或招聘而来，主要人员来自德国、塞尔维亚、巴西、印度、意大利、中国等国，彼此之间存在语言、文化差异，相互之间协作存在较长的磨合期。同时，该公司管理团队与中方项目团队在对项目的理解和施工理念方面也具有较大差别，给项目推进造成了一定的困难。

3.3 HSE要求高

该项目为世界银行投资项目，某欧洲公司作为EPC 承包商，不同于其他大部分其他在非项目，HSE 要求极为严苛，严格按照整套欧洲HSE 标准来管控项目，数次因为现场当地员工劳保用品穿戴整齐或部分机具保护措施不足而下令停工整改。

4 项目成本关注要点

4.1 项目部成员成本意识不足

在项目的实施过程中，各部门各负其责。但总体来看，项目成本管控工作主要关注人员为项目领导班子和商合财务人员，现场施工人员成本意识和观念相对淡薄一些[3]，对成本的管理和控制不足。加之项目部一级奖罚机制不健全或有而不守的情况存在，给项目成本管控造成困难，进而影响成本目标的实现。

4.2 合同（主要针对与某欧洲公司的合同）

该作为世界知名企业，在合同管理方面经验丰富。与该中资企业签署的合同分为离岸和在岸合同、通用条款、特殊条款、工期计划节点文件、BOQ 清单以及大量的附件。合同文本多，组成复杂，文件之间或与图纸等相互引用，互为补充，任何一道工序都需要综合大量文件才可明确要求，稍不仔细将会造成工作内容、界面划分不清，物资设备型号参数不明等情况发生，对项目的实施提出高要求。同时合同内对节点工期约定严格，可调时间短，且罚款金额大，如未在约定节点内完成相应任务，超期一周罚款总合同金额的2%，罚款总金额不超过总合同金额的10%。且因换流站项目特殊，相关保修期限长，其中离岸部分为5 年，在岸部分为3.5 年。

4.3 物资采购管理

在海外项目建设中，设备材料费用一般站整个承包费用的50%～70%，材料设备直接影响项目的建设周期、质量及费用。该换流站项目与部分国际项目类似，为“三边”工程，边勘察、边设计、边施工，施工设计图更改频繁，加上采购、供货、运输周期、清关等因素，导致材料到场延误，对现场施工进度造成影响。同时，因项目的专业特殊性，在提报材料采购计划时，存在技术人员经验不足或对材料一知半解，提报错误或在材料规格型号、具体要求、设备配套附件不全等现象，最后造成花费时间精力采购到场的材料无法满足现场及业主的需要的情况发生，不光增加项目成本，同时还影响现场的施工进度。

物资清关工作由某欧洲公司负责，因该公司对项目驻在国的清关流程了解不清，且相关单据制作是由德国总部统筹，流程路径太长，导致清关工作延误，周期约为3 个月，进而产生大量的滞车和滞港费用，对现场进度也造成影响。

4.4 专业分包

换流站属专业性较强工程，尤其是电气设备安装工作。选择专业的分包队伍和熟练的操作人员是项目可顺利实施的关键，换流站设备单体价值高、易破损且修复极难，如控制屏柜、断路器、高压直流套管价值均在数十万美元以上，平波电抗器、换流阀组、换流变压器等设备价值则在数百万至上千万美元之间。如因实施人员的不专业出现安装接线失误或其他原因，进而导致设备损坏或运行不正常，一般情况则需要更换设备，考虑设备的单一性、特殊性、高价值等，一旦出现上述情况，对项目的成本及进度影响极大。且有经验的操作人员工效较一般人员高，可进一步降低工作耗时和提高工作质量，降低工作成本。

4.5 税务

项目驻在国对税务管控极为严苛，且在税务人员在执行相关财税政策时强势且随意性大。项目所有的当地票据必须与该国税务系统内编号、金额一一对应。如存在虚假票据或偷税漏税情况，则会被处于巨额罚款，甚者在罚款之外直接取消公司在该国的营业资质。

5 项目成本管控建议

5.1 树立全员成本管控意识

海外工程项目成本管控涉及工程技术、合同管理、物资设备管理、人员资源管理和分包管理等多个方面，项目成本须在全员参与的前提下全过程管控，确保成本控制在各项工作中得到贯彻并有效落实，通过这一手段树立全员成本管控意识。同时依据项目特点，编制与项目相适应的成本管控考核办法，通过构建合理的奖罚机制激发队伍的工作热情，为项目成本管控工作夯实基础。

5.2 加强合同管理及交底

合同作为明确双方的权利和义务关系，约束双方在工程施工中最高的行为准则，合同管理也是项目管理的核心。只有抓住这个核心，才能统筹整个项目的运行状态，实现既定目标。从项目开始，就应该依据各部门的职责，有针对性地对合同内容及相关附件进行交底和重点解读，如项目实施工作界面区分、工程款支付条件及时限、工期节点、变更索赔约定等，这些都与成本管控息息相关，明晰了合同约定，才能做到有的放矢。

5.3 加强材料设备管理

换流站项目具有专业性、特殊性，考虑非洲物资设备匮乏，所需材料设备采购基本是以国内或第三国代理采购为主，因此，针对此类项目应加大收集专业和特殊材料设备国际供应商力度。对于大宗材料设备，直接通过厂家参与采购，并引入充分的竞争机制，尽可能地降低采购成本，同时避免采购链条过长导致售后问题处理不及时等情况的发生。

做好材料设备的采购筹划工作，尽量做到与现场施工计划和进度匹配，减少材料的存储和浪费。设备采购前，必须对所需材料设备的参数要求、规格型号、特性等掌握清楚，同时加强与设计、业主方、监理方和总包方沟通对接，在满足各项要求的前提下尽可能选择价廉的产品，降低采购成本的同时避免出现错误采购的问题。

5.4 选择实力强的专业分包

因换流站项目的特殊性，在分包的选择上不能参考一般土建工程，尤其在电气设备安装中，实施人员如无一定的电气原理知识，无相关换流站项目实施经验，会对工程质量及进度造成巨大影响，进而造成成本失控。以该换流站二次工作为例，需敷设动力及控制电缆565km，二次终端接线数量十几万个，二次工作的质量直接关乎后续设施设备调试、运行送电等工作。因此，选择实力强的专业分包，不仅可提高施工工效，保证工程质量，降低管理和实施成本。