自我赋能背景下知识型员工管理的误区

●张 航 徐 珂

一、自我赋能对员工创新能力的影响

创新是用新的方法将资源结合起来，从而创造新的价值。德鲁克将创新概念引入团队管理，并指出创新不仅是组织的基本功能，也是每一位知识工作者和管理者的基本责任。之后随着学者对知识劳动者创造力越来越感兴趣，许多学者对知识劳动者创新能力的因素开始进行研究。研究表明，知识型员工的创新能力主要是受到创新动机、吸收力、目标指向性的影响。那些有明确学习目标，有抱负的人会对自己的能力和技能下功夫。所以在接受工作任务时知识型员工更加愿意注重任务的挑战性，因为具有挑战性的目标，有利于磨砺其专业技能和知识。自我赋能，可以激发其对具有一定难度工作的激情，可以满足知识型员工对挑战性目标的需求，通过任务不断让其自我赋能，磨炼知识型员工的知识技能，可以增强知识型员工的创新动机，提升其创新能力。

二、自我赋能对员工忠诚度的影响

一般而言员工的忠诚度受到各种因素的干扰,比如年龄、个人理想、对工作的满意度、技术水平等①。忠诚度在员工进入企业时就已经产生了,在职时期会产生一定的增加或者减少,员工对企业的满意度,决定了其的忠诚度较进来前是增强还是减弱。知识型员工的需求一直都呈现出动态性、多样性、复杂性等特征，这使得知识型员工对企业的忠诚度并没有想象中那么高，因此企业要想留住知识型员工，就需要转变原有的管理视角，尊重其个性化的需求，让其产生一定的归属感。自我赋能一方面能提升知识型员工的对完成工作的自信心，另一方面积极认可员工的工作，让员工感受到尊重与关怀，增加对企业的归属感。

三、自我赋能对员工工作态度和胜任力的影响

员工的工作态度和胜任能力对员工的绩效影响很大，所以成为了企业重点考核的两大板块。但是态度和胜任能力是内在的东西，不易被发现或者轻易让员工达到企业标准，企业对员工抱有较高的目标无可厚非，一旦超出员工现有的承受能力，员工与企业可能就会产生矛盾。此时就需要一种合适的方式来增进员工对工作的情感，提高工作的投入度，增强其对企业的忠诚度。这种方式就是给予员工心理上的授权，Khany 和Tazik (2016) 也在其研究中证明，对员工进行心理上的授权对员工的工作态度有显著影响②。通过心理授权充分缓解员工在工作时产生的心理压力，同时引导员工进行工作目标分解，逐步完成工作任务，通过阶段性的胜利坚定完成目标的信心，最终完成设定的目标。

四、自我赋能视角下知识型员工的管理误区

（一）企业管理存在的误区

1.缺乏自我赋能的文化氛围。当前中国的许多企业由于受到内外的竞争压力，都在鼓吹狼性文化，让员工在竞争的环境下为企业工作。这一文化的出发点是为了提升员工的紧迫感，从而提升企业竞争力的目的。但长期宣传这种文化对企业员工来说无疑是一种灾难。因为他们要随时防备身边的人在竞争中把自己比下去，长此以往对企业来说是一种内耗。情感归属的需求对于知识型员工来说不可忽视的。现在的企业文化氛围的建设正是少了自我赋能这一项。自我赋能的氛围强调以人为本，自己为自己赋能，突出自我而不再疲于跟他人的竞争中来提升自己。

2.管理模式固化缺乏创新。在企业实际管理过程中，用传统行政干预管理模式的企业仍旧占据多数。此种模式虽然在企业对员工的管理上提供了一些方便，但是一定程度上限制了员工的创造性，使其生产力未能得到充分发挥。而在工作中，知识型员工特别在意其角色的改变，自主性和参与性。知识型员工主张以自己认可的方式去完成工作。但是许多企业并没有针对知识型员工的特性及时调整管理模式，仍用传统的管理方式对待知识型员工，对其进行“家长式”的管理，即管得过多、过细，忽略了其的个性化需求，从而抑制了知识型员工的自主性。而且传统的管理方式对知识型员工来说，缺乏科学性和灵活性，不仅不能为知识型员工提供适宜的工作环境，而且还会限制其创造性，最终给企业的发展带来负面影响。

3.自我赋能激励机制不完善。激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展③。激励机制对留住知识型员工来说，是非常重要的。在当前激烈的人力资本竞争中，人力资源管理者已经意识到吸引、留住、激励知识型员工的重要性，然而有些企业没有明白充分给予知识型员工自主激励的机会未尝不是一种良好的激励方式。并不只有运用物质手段或者精神高压才是良好的激励手段，这些手段可能导致企业采取的激励措施过激。一昧地阻止员工流动，并不能有效地解决员工流失问题，要从源头上去寻找员工流失的症结，并予以解决，这样才会使外流的知识型员工减少。

4.强调组织赋能忽视个体，导致分权少对员工信任不足。随着赋能思想的日益兴起，授权赋能逐渐被绝大部分企业所接受。但目前企业赋能大多集中在团体和企业的某个重要组织的赋能，权力只下放到团体和企业某一部门。虽然企业在意识上是愿意赋权的，但是出于本身的管理的想法——团体赋能可以减少一定的开支。或者是出于对员工的不信任，这些下发权力终究没有落到员工身上。

（二）知识型员工自我管理存在的误区

1.自我目标管理困难。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。自我目标管理是指在服从企业大的目标的前提下，也应该确定自己的目标④。知识型员工属于精英层次，他们多为企业某部门的研发人员或管理者，在企业中占比并不高。更多时候，他们是企业目标的制定者、目标完成的中坚力量，由于他们所处的层次，目标的制定或是下达到他们那里，多是宏观的，他们直接面临如何较快地分解并完成目标的难题，因此忙于应对企业的目标还来不及，难以抽出时间来确定自己的目标，更难以进行自我目标管理。

2.自我角色认知管理不足。自我角色认知指的是企业员工正确认识个人在企业中的角色与位置，做好自己的本职工作。知识型员工的自主性高，在工作的时候比较清高和散漫，容易以自我为中心，与普通员工被动地适应工作环境正好相反，他们更加倾向寻求独立的工作环境，强调自我引导、自我管理。但从企业来说，没有统一的规章制度，难以将所有员工的劲往一处使，所以企业的任务难以完成。知识型员工到底还是企业的员工，并不能凌驾于企业制度之上，这一角色认定是不会改变的。没有充分认知自己的角色，这样既不利于企业的发展，也不利于个人价值的实现。

3.人际关系处理存在不足。知识型员工具有很强的事业心和强大的独立思考能力，这往往催生了其固执己见的性格，既不容易被人所理解，也不愿意去过多地了解他人。工作上出现的问题，往往先从别人的身上寻找原因，不太愿意从自身上找寻问题，对企业和他人的期望较高，一定程度上表现出了“严于律人，宽以待己”的不良对人态度，不能很顺畅地跟同事进行沟通，人际关系上即所谓的智商高情商低。这在一定程度上给知识型员工的工作带来了较大的不便。

4.缺乏有效的自我激励。自我激励,就是从自我角度出发，自己激发、鼓励自己。正确地认识和肯定自己，是知识型员工自我激励的基础。自我激励机制的建立关键是知识型员工形成、培养良好的自我意象⑤。然而企业在制定激励政策时，往往是从企业整体方面来制定的，更多地是创造了一个良好的工作环境，在引导员工进行自我意象的培育上存在欠缺。知识型员工这批人自身也忙于工作的投入，难以通过培育自我意象来进行有效的自我激励。

注释：

①赵孟捷.基于员工忠诚度的企业创新人才培养路径研究[J].企业改革与管理,2018(02):78- 79.

②Khany, R., &Tazik, K. .On the relationship between psychological empowerment, trust, and Iranian EFLteachers’job satisfaction:[J]The case of secondary ,Vol.2016,214(1):112- 129

③姚清华,陈发俊.鲁迅从事科普工作的成因与目的探析[J].科教文汇(中旬刊),2012(04):202- 204

④李秀英.论知识型员工的自我管理[J].产业与科技论坛,2011,10(12):218- 220

⑤吴艳俊.知识型员工的自我激励机制探析[J].科技创新导报,2008(21):133- 134