论现时代企业文化管理变革及发展趋势

钱 津

(中国社会科学院经济研究所，北京 100836)

现时代就是指人类社会的发展进入21世纪之后的科学技术高度发达的时代。现时代企业变革的核心是企业管理变革，而企业管理变革包括企业管理的各个方面的变革，企业文化管理的变革只是其中的一个方面，但企业文化管理的变革不同于企业行政管理、企业组织管理、企业生产管理、企业技术管理、企业销售管理的变革，也不同于企业战略管理、企业财务管理、企业人事管理、企业后勤管理等方面的变革。由于企业文化管理本质上是企业对自身形象和对员工包括管理层员工和基层员工即企业所有员工的思想和精神层面的管理，所以，无论是从劳动主体主导劳动客体，还是从精神层面决定物质层面的角度来讲，企业文化管理的变革都是企业管理变革中的一个最重要的方面。而且，有了企业文化管理的变革，才能有企业文化管理的进一步发展，才能更好地发挥企业文化在企业发展中的作用。为此，本文拟将集中论述现时代世界主要国家包括已经走上市场化改革之路中国的企业文化管理变革情况以及未来的发展趋势。

一、多元化特性的企业文化管理变革

时代的变革决定企业的变革，企业的变革决定企业文化的变革，企业文化的变革决定企业文化管理的变革。在现时代的企业文化管理变革中，有共性的变革，也有不同国家不同企业特性的变革。虽然特性的企业文化管理变革与世界潮流中的企业文化管理的共性变革有密切的联系，但是，特性的企业文化管理变革是呈现多元化特征的企业文化管理变革。

(一)日本的企业文化管理变革

日本是第二次世界大战的战败国，但1964年日本举办了东京奥运会，即距离战败仅仅19年之后，日本就从战后的废墟中奇迹般地发展起来了。到1994年，日本实现了工业化，成为世界上经济发达国家，亚洲经济最发达国家[1]。日本的战后经济发展与其企业的经营管理模式和企业文化的独特性不无关系。在日本的企业文化管理中，员工是最重要的经营资源。日本企业认为人的能力具有很大的发展性和可塑性，企业给予员工的待遇等于是对员工能力提高和发展的投资。日本企业普遍实行年功序列制和终身雇佣制，激励每个员工都能在自己的工作岗位上开发能力，追求自己以及公司的发展，立足于长期为企业做贡献。日本企业注重创造灵活的组织环境和优胜的文化格局，使企业内外信息交流畅通，并重视家族主义的集体行动。由于日本企业文化所具有的独特性，使企业的科学管理和行为管理有机地融合，极大地激发了员工的工作热情，提高了企业的凝聚力和竞争力，使日本企业的经营思想和文化管理模式在全世界赢得极高的赞誉。

但是，日本的企业文化管理也不是完美无缺的。目前，日本的企业文化管理变革的基本点主要表现在以下方面。

一是由过于重视核心竞争力转向高度重视产品创新。在过于重视核心竞争力的年代，日本企业特别强调自己已经拥有的核心竞争力，结果往往是不敢踏出原有产品的雷池一步，于是核心竞争力就变成核心僵固力，缺少核心产品的创新。这样一旦核心产业受到重大冲击，企业几乎无法转型应对。因而，现在的变革不是不强调重视核心竞争力，而是不再过于重视核心竞争力，已经将重视产品创新摆在了核心竞争力之前，给予了企业经营思想的重新定位。现在，一些过去著名的日本电视机生产企业，已经开始收缩产业规模，转向开发工业用和家庭用机器人的生产建设中去了，明显地在产品创新上迈开了一大步。

二是由过于重视共识管理转向高度重视个性发展。在过去的日本企业文化管理中，家族主义是放在第一位的，家族的共识更是成为企业文化建设的追求目标。但是，这样一来，导致企业发展速度奇慢，甚至导致部分员工工作怠惰，影响企业的形象和士气，根本无法应付变化极快的时代。因为形成企业共识好是好，就是需要时间磨合，不是一朝一夕可以完成的。对于企业来说，大的共识需要坚定地维护，但是处处事事都讲共识就有些过分了。所以，面对现实，日本企业也在寻求改变，不再将共识管理搞过分了，而是开始向欧美企业学习，学会尊重员工的个性发展，在企业的文化管理中增添了高度重视员工个性发展的内容，以求调动员工的生产积极性、主动性和创造性，让企业可以更加充满活力地发展，有力地跟上时代快速前进的步伐。

三是由高度重视员工权益、不太重视股东权益转向对于二者权益都高度重视。日本是世界上贫富差距最小的国家之一，这与日本企业长期以来高度重视员工权益是直接相关的。但是，与此同时，日本企业不太重视股东权益，也是造成一部分日本企业发展停滞的重要原因之一。因为在这种文化意识的管理之下，股东的获利偏低，使之缺少再投资的动力，由此也就影响到企业难以实现正常发展。所以，变革的指向就是在已有的高度重视员工权益的基础上，进一步地高度重视股东权益，让股东能够更多地分享企业发展的成果，做到更好地平衡员工与股东的关系，以使企业的发展能够得到股东们更加有力的支持。

四是由过于重视产品的功能和品质转向高度重视客户的诉求。日本经济腾飞之后，大大小小的企业全都高度重视产品的功能和品质，在质量上尽力做到精益求精，这本来是好事，但好事做过了头也是问题。在日本企业追求完善产品功能和提高产品品质的同时，无意之中忽略了客户的诉求，造成了一定的客户不满意情况的出现。所以，日本企业认识到这一点之后，立即改正，开始高度重视客户的诉求了。可能客户需要的产品不需要太多的功能，产品功能太多了可能也是麻烦，而且必然增加成本，推动价格上升。日本企业文化管理的这项变革说明，企业必须服从客户的要求，而不能自行其是，即使是做好事也不行。

五是由过于重视资历与人情转为适当地重视资历与人情。过分地重视资历与人情，往往会照资历排队，讲人情造成劣币驱除良币，无法激励杰出的员工。因此，变革就必须打破过于重视资历与人情的藩篱，重新树立新的企业文化观念，适当调整企业的文化管理在资历与人情方面的偏激。现在，文化管理变革之后的日本企业基本上已经都能够做到适当地重视员工的资历与人情。

六是由过于注重和谐关系转为高度重视和谐关系但不过分。由于害怕企业内部发生冲突，企业出现内乱，难以开发出新的产品，影响企业的效益和发展，过去日本企业一味地强调维护内部的人际关系和谐，为此不惜牺牲一定的原则，迁就一些管理层员工的无理要求，譬如某部门经理对于豪华办公条件的要求。其实，这是不行的，企业的内部和谐固然很重要，但并不是迁就员工就能实现的。企业的经营管理必须讲规矩，只能是在员工遵守规矩的前提下追求和谐。所以，现在的日本企业文化管理已经转过来了，不再是无原则性地过于注重保持企业内部的和谐关系，而是在管理中要求高度重视和谐关系但决不搞过分。

(二)美国的企业文化管理变革

美国是世界第一经济体，是世界上经济最发达的国家之一，也是世界上企业文化发展最具优势的国家之一。美国的企业文化具有美国文化的显著特性:美国文化强调以人为中心，美国的企业文化注重培养员工和尊重顾客，强调产品质量与优质服务；美国文化鼓励发明创造，美国的企业文化强调企业创新，不断地创新企业的技术与管理，不断地向市场投放新的产品；美国文化讲求领导身体力行，美国的企业文化要求企业管理层走在企业前面，带领企业员工坚持公司的价值观和公司制度，有明确的企业目标和行为准则，全体员工都共同为之奋斗。近年来，美国有代表性的企业文化管理变革主要体现在以下方面。

一是由主张创新转向主张追求完美。同各个国家的企业一样，美国企业讲求创新是一贯的而且是普遍的[2]。但是，随着实践的演进和社会的发展，在新技术进步普及的基础上，美国企业已经不满足一般的创新，而是提出了要在不断的创新中追求完美。这是对于企业自身更高的要求，是新的时代特征的表现。例如，美国通用电气公司是美国最强大的公司之一，在运营一切正常和资产负债良好的情况下，该公司意识到在经济全球化时代，二流的产品与服务将不可能长久地生存下去，只有那些坚持做到世界第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在市场竞争中获胜。为此，该公司改变了仅仅追求不断创新的文化理念，提出了“第一或第二”的经营战略，果断淘汰了一些虽有赢利但已过时的产品，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求本公司所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使该公司成为全球最具竞争力公司的目标。经过文化管理变革，现在这家美国企业的各个事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。

二是由科层管理到消除界限。实施科层管理原本是美国企业的优势，但为使公司更有竞争力，在企业文化管理变革中，一些美国大企业致力于构筑无界限组织，改变公司的科层管理结构，建立更具有进取心的企业。其变革的观念和行动是化繁为简，向小公司学习，压缩规模，裁汰冗员，减少管理的层次和流程，从企业的顶层管理到最基层管理之间的管理级别减少一半，甚至将原先管理层中的二、三级部门和一些小组完全砍掉。变革后的公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向公司总裁或副总裁汇报。最后的情况是，公司最高层领导班子只有三人，公司总部只保留人力资源、研究开发、法律、信息和财务五个职能部门，但可以非常有效地控制着公司所有的重大决策。这种无边界的文化管理变革将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、富有激情较好地结合起来，消除了官僚主义的企业管理制度，激发了管理者与员工的热情，使员工从上到下共同承担责任，相互合作。同时，还有助于加强公司与客户及供货商的联系，有力地消除了公司的外部界限。

三是由严格管理到不去管理。这是一种新的企业文化管理模式。现在，美国企业的经营者对于管理的理解是越少越好，他们对管理者重新进行了定义:过去的管理者是经理，表现为是企业的控制者、干预者、约束者和阻挡者，而现在的管理者应该是领导，表现为是企业员工的解放者、协助者、激励者和教导者。不去管理并不是企业管理者可以自由放任不进行任何管理，而主要是强调不要陷入过度的企业管理之中，不要陷入对于企业员工过度的管理之中。美国新的企业文化管理变革将管理行为界定为:清楚地告诉人们如何能够做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。其文化思想的涵义就是在企业里要以传达思想、分配资源，然后让开通路地激发员工工作热情的方式，允许员工有更大的自律和自由，要求员工承担更多的责任。根据这种新的企业文化管理变革的要求，作为企业不去管理的员工不得违反社会道德，要有较好的自律品质和能力。美国企业的这种不去管理的文化理念，造就了一大批优秀的充满活力的企业管理人才。

四是由领导统管到群策群力。这是一种新的管理方式，表现为企业经常性地举办面向所有员工的非正式的但常常是非常热闹的聚会，目的是集中公司内外、上下各方面智慧，培植收集并实施最好的主意。这样的文化管理方法是由企业领导提出问题，然后倾听各方面员工的意见，再经过大家的讨论，形成基本的建议。管理层经过认真考虑或修订，最终将从基层收集来的建议付诸企业实际经营行动。这种群策群力的意义在于:对企业高层管理人员来说，倾听员工的声音应该是他们必不可少的工作内容；对于员工来说，提出自己解决问题的想法是在行使自己的一种权利和责任。于是，企业里所有人的智慧、潜力和热情都能够充分地调动起来。

五是由崇尚个性到惠普文化。在美国的企业文化管理之中，一直是崇尚个性的，即尊重员工的个性自由和个性发展。但现在，美国的企业文化管理更进一步地倡导惠普文化，惠普文化即惠普之道，就是指企业要相信和尊重个人，包括企业员工和企业客户，而尊重员工被放到首要位置。在惠普文化中，是包含崇尚个性的，只是比崇尚个性包含了更多的尊重人的涵义。例如，美国的国际商用机器公司有20万名员工，是世界上最大的公司之一，在世界上100多个城市设有分公司，人称日不落公司，其业务牵涉面甚广，生产、制造技术水平居于世界前列。该公司的成就与企业文化密切相关，因为该公司强调员工应该是有相同的信念和价值观，员工之间必须讲究友善和民主。公司尊重个人，尊重个人的尊严和权利。公司要为顾客服务，对顾客给予世界上最好的服务。因此，该公司的企业文化在美国被认为是企业文化的典范。再如，美国摩托罗拉公司的企业价值观是:尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；贯彻普遍公认的——向员工提供均等发展机会的政策，为员工创造了一种健康积极的文化氛围。还有，成立于1812年的美国花旗银行，历经了两个多世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。难能可贵的是花旗银行十分注重对本企业人才的培养与使用，其人力资源政策主要是不断创造出事业留人、待遇留人、感情留人的亲情化企业文化氛围，让员工能够与企业同步成长，让员工在花旗能有成就感和家园感。这些都是美国新的企业惠普文化管理的体现。

(三)欧洲的企业文化管理变革

欧洲是世界上目前经济发达且适宜人类居住的大洲之一，是第一次、第二次工业革命的发生地，也是第一次、第二次世界大战的策源地和主战场。在东欧剧变之前，欧洲分为东欧与西欧两大阵营；东欧剧变之后，欧洲成为统一的欧洲。与亚洲、非洲、北美洲、南美洲不同，欧洲有统一的政治、经济组织——欧盟，也有统一的货币——欧元。欧洲的大多数国家是欧盟的成员国，尽管英国退出欧盟，但是欧洲其他主要国家依旧维护着欧盟的统一，依旧坚持使用欧元。欧盟作为目前世界上具有重要影响的最大的区域政治、经济一体化组织，对于世界的发展、和平的实现、人类的进步，发挥着不可或缺、不可替代的重要作用。欧洲的企业是世界经济中的重要力量，欧洲的企业文化与欧洲的地域文化紧密相连，由于文艺复兴的影响，欧洲的企业文化一直具有自身显著特征的共同性，与美国的企业文化、日本的企业文化有所不同，因而，欧洲的企业文化管理也具有共同的特点，欧洲的企业文化管理变革也是具有自身地域特性的。

在世界上兴起企业文化管理之后，欧洲的企业文化管理一直注重理性管理，企业文化管织机构内部组织健全，管理相对集中，面对企业经营的实际讲求管理的实效，富有文化理性。因而，欧洲企业在这样的文化管理下，一般都能做到在企业员工配备上，严格培训严格要求，注重精干的员工队伍建设。而且，企业内各部门职责分工明确，讲究工作效率。经营中基本上能够做到严守法律，坚守信用，一丝不苟。长期以来，在严格的企业文化管理下，欧洲企业一般都是重视企业技术研发创新和企业管理创新的，都是重视产品质量和开拓世界市场的，同时也都是重视员工培训和请员工参与企业管理的。

然而，在20世纪末和21世纪初，欧洲出现了所谓的第三条道路社会思潮，即强调欧洲要走在国家干预与市场自由之间、投入与产出之间、生产与分配之间、责任与权力之间、社会与个人之间保持平衡并以此改造社会、改造人的意识的道路[3]。随着这一社会思潮兴起，对于企业文化的影响逐步加大，欧洲企业的文化管理也逐步发生了以下方面的变革。

一是着力通过实施新的文化管理，保持企业内部员工包括高管与普通员工的权利与责任的平衡，努力改变企业内部员工的权利与责任失衡的状态。强调企业管理要尊重股东的权力，也要尊重员工的权力，在此基础上，进行企业内部的重组和改造，以求所有员工的工作责任能够切实地落实。如此变革认为，如果不改变企业内部员工的权利与责任失衡的状态，必将严重制约企业生产效率的提高和企业效益的增长。为此，大多数欧洲企业致力于提高股东和员工的地位和作用，推行模块管理，赋予部分员工新的工作责任，即将自己的公司改造成拥有多个既统一经营又能灵活运作于市场的小公司，使管理小公司的员工责任与权利紧密结合。由此，这些欧洲企业就可以大力削减内部管理机构，重新安排人员，以及有效地改变企业的经营范围。比如，一家著名的欧洲企业将自己经营的10个品牌产品砍掉7个，只留下能够控制全球市场的3个品牌分别由自己下属的3个公司经营，结果效益非常好。企业依据新的经营效益给管理层员工以更好的薪酬。

二是在企业文化管理中灌输更多的民主意识，鼓励更多的员工成为企业的股东，同时企业面向社会改造，积极地吸收外部投资改善企业资本结构，扩大企业生产规模。长期以来，作为工业革命的发源地，众多的欧洲企业还保留着较为浓厚的雇佣意识，即所有的企业员工都是雇佣劳动者，受资本雇佣必须忠实地为资本服务，在企业里员工缺少保护自身利益的民主权利，严重地影响员工工作的积极性和主动性，企业更是难以依靠员工改善管理和增进效益。为此，在第三条道路社会思潮的引导下，欧洲企业开始从企业文化管理的层面进行反思，不再是强化企业员工的雇佣意识，而是有意识地增加企业的民主氛围，鼓励更多的员工加入到企业股东的队伍中来，成为企业股东中的一员，使之拥有一定的对于企业经营管理的发言权，而不再仅仅是一个企业的雇佣者。如此地改变企业的股东构成，也就相应地改变了企业的文化构成，使企业有了一定的企业文化管理上的民主性，相应地淡化了员工的雇佣意识，因而更加有利于企业发展。也就是在这样的基础上，现在已有更多的欧洲企业对外开放股权，吸收更多的社会资本投入到企业之中，有力地促进了企业扩大再生产。

三是有意识地开启倡导控制与激励平衡的企业文化管理模式，充分地提倡挖掘企业员工的潜在能力，以实现一种知识超越方式的管理。具有优良的传统和先进的技术的欧洲企业近年来感觉到，在经济高度发达的现时代，企业的文化管理不能仅仅是控制员工，更重要的是必须对于员工进行指导和激励。尤其是对于负有一定管理责任的企业高级管理人员，如企业经理或部门经理，更是需要给予激励而不是单方面地进行管理控制，这样更有利于开创企业经营发展的新局面，带来更好的管理效率和经营效益[4]。如发展极快的欧洲电话、电讯企业，随着信息技术的不断升级换代，企业一律使用多种方式和方法对于员工进行激励，将员工工作上的新知识创造视为资本的投入给予一定的收益激励，对于员工在技术上创新带来的企业利润让创造者可以分享，以此激励企业员工的工作积极性和创造性，既有利于企业的近期经营，更有利于企业的长期发展。如此讲求知识超越的企业文化管理变革给许许多多的欧洲企业带来直接的经济效益和更好的企业发展后劲。

四是为了更好地开拓市场，保持企业与客户之间的良好关系，实施全面协调企业与客户关系的企业文化管理变革。在以往的企业文化管理之中，欧洲许多的企业比较侧重于企业内部各种关系的协调，有效地化解了许多的企业内部矛盾，保持了一定的企业内部的和谐气氛，做了很多的重要而细致的工作，取得了企业文化管理的显著成效。但与此同时，在企业与外部的关系方面，也显然表现出企业文化管理方面的动力是不足的。这种对于企业与外部关系协调方面的管理忽视，是不利于企业全面发展的，尤其是不利于企业取得更好的经济效益。于是，在欧洲企业的文化管理变革中，将保持企业与客户关系的平衡，以利于维护客户的满意和市场的开拓，上升为一种核心管理内容，并将其新的理念付诸企业的实践。这是因为欧洲企业认识到企业的命运归根结底是掌握在客户手中的，客户的满意将最终决定企业的利润。由此一来，经过这样的企业文化管理变革，现在的欧洲企业已经不再将维护企业形象为企业文化管理的战略中心，而是特别地强调追求客户的满意度是企业文化管理的战略中心工作。

五是企业的生存战略已经由打败竞争对手转为寻求合作伙伴结为企业联盟，这是欧洲企业文化管理的最为重要的一项变革。欧洲企业强调，要将市场与合作紧密结合起来，在现时代企业经营的成功需要实现合作伙伴、员工、公众、政府和投资者共同利益的统一，所以需要保持市场中的合作者之间的平衡关系。由此进行的企业文化管理变革实际上就是将企业作为复杂市场竞争体系中的一个个参与者，认为企业要得到市场利益，必须建立包括企业、客户、供应商、银行、政府有关机构、行业协会、科研机构在内的经济共同体，更有效地运用各种资源。企业的生存依赖于合作，与经济共同体的合作越好，企业的竞争力越强，这是欧洲新的企业生存文化观。

(四)中国的企业文化管理变革

经过改革开放，现时代中国的企业基本上分为两大类:一类是公有制企业，另一类是非公有制企业。2018年12月18日，习近平同志在庆祝改革开放40周年大会上的讲话中指出:“前进道路上，我们必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用，激发各类市场主体活力。”①习近平.在庆祝改革开放40周年大会上的讲话[N].人民日报，2018-12-19.在国家的两个毫不动摇的支持下，公有制企业和非公有制企业的企业文化管理都有一定的发展，也都在发展中产生了一定的变革。

中国目前的公有制企业(实际包含着一定的尚未改革分流出去的公营企业)包括中央政府管辖的企业和地方各级政主要是省级政府管辖的企业。近年来，这些企业一方面深化经济体制改革，另一方面进行企业文化建设，其在改革与发展之中的企业文化管理的变革主要体现在以下方面。

一是由单纯关注员工利益转为全面关注企业利益。长期以来，中国的公有制企业一直强调员工是企业的主人翁[5]，在改革开放之后的企业文化建设之中，也是坚决地维护员工利益，由此体现出公有制企业的文化特色。但是，随着企业改革的深入和由计划经济体制向市场经济体制的转型，企业在文化管理中逐步地认识到单纯地关注员工利益的局限性，一方面员工只是企业的劳动主体，而劳动主体只有与劳动客体相结合，才能形成可以具备生产能力的劳动整体，企业的生存必然要依赖于劳动整体生存，所以，不可以单纯地只注重维护劳动主体的利益，即不能只是单纯地维护员工利益，企业的文化管理必须要理性地维护企业劳动整体的利益；另一方面，员工利益是包括在企业利益之中的，对于任何企业都是一样的，必须先有企业利益的获取保障，才能有员工利益的实现，如果企业利益得不到保障，那么，从根本上说，就无从实现任何的员工利益。因而，在企业文化管理的变革之中，中国的公有制企业理念已经明显地由过去单纯关注员工利益转为改革开放后全面地关注企业利益。

二是由学习借鉴外国企业的文化管理转为自主创造中国特色的企业文化管理。改革开放之后，大量的国外的先进技术和管理模式涌入中国，其中包括国外的企业文化管理的模式也进入中国，为大中型公有制企业吸收。对于中国的这些企业来说，过去根本就没有听说过还有企业文化管理这么一码事，所以，中国公有制企业的文化管理建设起步就只能是照葫芦画瓢引进外国企业文化管理模式。经过学习阶段，中国公有制企业发现，技术可以引进，但文化无法引进，不论是何文化管理模式，关键是管理的文化必须是中国的企业文化，不能是由引进外国的企业文化管理模式而将外国的企业文化也引进过来。所以，最终中国的公有制企业只能是认真地研究中国特色的企业文化，将管理中国特色的企业文化作为企业文化管理变革的基本内容。[6]

三是由不注重企业形象转化为非常重视塑造良好的企业形象。中国的公有制企业，有新企业，也有老企业，都是政府管辖的企业。改革开放之后，虽然企业发生了很大的变化，企业也比较重视文化建设，但是由于惯性作用企业基本上都是自视清高，自觉有政府撑腰，不太在意企业在社会和市场中的形象，因此，刚开始的中国公有制企业的文化管理尽管比较重视员工的文化生活，也积极地开展企业的文化建设活动，却没有将企业形象问题高度重视起来。然而，现在已经不一样了。一方面是市场经济体制改革的深入，企业的市场意识逐步地增强了[7]；另一方面，企业面对市场的自主经营也确实感受到了塑造和维护良好的企业形象的重要性。于是，越来越多的中国公有制企业开始在企业文化管理之中加大塑造和维护良好的企业形象的力度，舍得在这方面投资了，这已成为中国公有制企业文化管理变革的一个重要方面。现在对于这些企业来说，基本上都已经尝到了塑造和维护良好的企业形象的甜头，愿意自觉地坚守这一变革的成果。

中国目前的非公有制企业包括外资企业、中外合资企业、民营企业等政府管辖企业以外的所有企业。近年来，这些企业已成为中国特色社会主义经济建设的一支生力军，对发展国民经济发挥了极为重要的作用[8]。这些企业的文化管理别具一格，有其不同于公有制企业的自身特色。进入21世纪之后，这些企业主要是达到一定生产规模的民营企业的文化管理变革主要体现在以下方面。

一是由老板文化转向企业文化。一般来说，民营企业的老板，可能在企业的职务是董事局主席、董事长，也可能是总裁、首席执行官，都是有魄力、有主见、有思想、有心计、有胆略的人。在他们创办的企业里，他们往往是一言九鼎，说啥是啥。所以，很多的民营企业刚刚接触企业文化管理时，老板的文化就代表了企业文化，老板的意志就是企业的意志。可以说，在企业的文化中，企业领导人的认识是极为重要的组成部分，或者说是灵魂所在。但是，作为现代企业，即使是民营企业，也要具有对于员工的凝聚力，而不能是领导专权独断，尤其是在企业文化的建设上，更应该使每一个员工都成参与者，而不能只是一个个的执行者。所以，经过岁月的磨练和筛选，现在依旧能够存活下来的民营企业，大都认识到不可以老板的文化代替企业文化。企业不仅仅是资本的构成，更重要的是有员工的存在，员工是企业最宝贵的财富，必须是企业文化的创造者。如果民营企业不能充分发挥每一个员工的文化作用，那么对于企业的生存和发展必定是致命的缺陷。

二是由对于员工物质奖励为主转为物质奖励与精神奖励并重。中国改革开放之后，非公有制企业得以出现。在最先建立的民营企业中，与当时的公有制企业不同，是很注意对于员工进行物质奖励的，这样的物质奖励也就成为当时的民营企业文化管理的重要内容。但是，随着改革的推进和企业的成长，这些民营企业渐渐地认识到，作为一个有文化的企业，仅仅对员工进行物质奖励是远远不够的，必须在物质奖励的基础上还要跟进精神奖励，才能激励员工的工作积极性和创造性，增强企业的凝聚力，实现企业的奋斗目标，维护企业的生存与发展。因而，现在与过去不一样了，民营企业也不是只讲物质奖励了，在许多民营企业的文化管理之中，除了对于员工进行必要的物质奖励之外，都增添了精神奖励的内容。民营企业一样也评选自己企业的劳动模范、先进生产者和技术能手，也给予一部分员工以优秀员工的称号。当然，在精神奖励的同时，随着各种精神奖励的具体实施，各种物质奖励同时兑现，体现出新的企业文化管理格局。

三是由企业老板负责企业文化管理转为企业党委书记负责这项工作。在中国，中国特色社会主义的最本质特征就是党领导一切。因此，中国的民营企业的最大特色就在于几乎每个企业都建立了党组织。原先，即开始实施企业文化管理时，一般都是由企业老板直接抓这项工作的，老板们总是尽心尽力地为搞好企业的文化管理工作禅思竭虑，直至企业的文化管理发挥出应有的作用。但是，现在的民营企业负责企业文化管理的人变了，一般都变成了企业的党委书记。这些书记们也是很辛苦的，事无巨细都要管，这也成为当前民营企业文化管理变革的最为明显的一个方面特征。在党委书记们的直接领导下，中国民营企业的文化管理工作越来越规范，也越来越有活力。从组织企业的文化活动，到出版企业的报刊，中国很多的民营企业的文化环境令人叹为观止，相当的不错。这样，更好地发挥了党委书记在民营企业里的作用，也保证了民营企业在建设中国特色社会主义现代化强国的进程中能够更好地发挥企业文化管理的作用。

二、现时代的企业文化管理共性变革

从世界的范围来讲，现时代的企业包括各个国家或地区的各行各业企业，这些企业之中有正在改革深化的社会主义企业，也有国家资本主义企业，还有众多的私有制企业，其共同点在于基本上大都采用了股份制企业形式。在现时代，这些企业的文化管理变革有特性也有共性。在对日本、美国、欧洲和中国的企业文化管理变革的特性分析之后，下面将对现时代世界各个国家或地区企业文化管理变革的基本共性作以下阐述。

(一)企业文化管理已形成初步理性化的制度管理

可以明确地讲，在现时代，全世界各个国家或地区企业文化管理变革的第一个共性就是基本上都实现了初步的理性化的制度管理。这不论是在发达国家，还是在发展中国家，都是一样的，即在几乎所有的国家或地区，都迈过了企业文化管理的初始的感性管理阶段，进入了初步理性化的制度管理阶段。这标志着在全世界的范围内，现时代的企业文化管理开始走向了成熟。

在现代市场经济条件下，企业制度是现代企业的精髓，实施制度管理是企业管理的既定目标。对于成熟的企业来说，不论做什么事，一定要先建立好制度及标准化的作业流程，没有制度的一定要制定制度，有了制度的一定要完善制度。在企业运营过程中，一旦出现问题，先要考虑是否是制度有问题，然后再考虑其他因素[9]。初始的企业文化管理是没有制度的，表现为自发的感性管理，即使是最先产生企业文化管理的日本企业，也是没有相应的制度设立的，干什么全凭感觉，由企业领导人说了算，包括日本特色的年功序列制和终身雇佣制也都是后来的总结，并未在一开始就形成制度。美国也是一样，并不是先有了企业文化管理制度，才有企业文化管理的，实际都是先有感性的企业文化管理，后来才形成企业文化管理制度的。欧洲企业的文化管理也是先靠特有的欧洲文化起步的，完全是感性管理的起步，产生理性的制度管理也都是现时代的事情。由没有制度慢慢地走向有制度，这是世界上各个国家或地区的企业文化管理走过的共同的由不成熟发展到成熟的过程。

没有制度的企业文化管理是朴素的、感性的，但也是不成熟的、难以保证管理成效的。比如，一位企业家慷慨激昂地对员工讲了一通他对企业发展愿景的认识，很有震撼力和感染力，使听到演讲的员工无不为之感动，只是这样的讲话讲过也就消失了，员工感动之后也就不感动了，缺乏深入的影响和有目的的宣传，更没有文字材料的留存，很难保证这位企业家关于企业发展愿景的思考能够引起企业员工的共鸣，更不用说能够转化为企业员工共同的对于企业发展愿景的认识了。而其实，要求企业员工取得关于企业发展愿景的共识是需要相关制度管理保障的，在没有制度的前提下，企业家的努力往往事倍功半。再如，有一家企业为员工开展文化活动，组织了一批一线员工乘飞机去外地旅游，但这次活动是领导随意安排的，既没有计划性，也没有制度保证，所以，尽管去旅游的员工都很感动，因为他们中间很多人从来没有坐过飞机，也没有住过星级宾馆，更没有如此地休闲过。但是，他们去也就是去了，对于他们的情感触及并不大，对于没有去的员工影响也并不大，对于这次活动所能产生的企业文化效果几乎没有!关键就在于这不是固定制度安排的活动，去的员工并不领情，而未能去的员工更是感受不到企业的良苦用心。

同企业的其他方面的管理一样，必须做到制度管理，企业的文化管理才能规范，才能更好地发挥长久的作用。因为制度管理是理性的管理，是有成文规矩的管理，是能够对于管理工作产生规范的约束力作用的，没有制度管理就没有工作的约束，也就没有工作的基本保障。在实际的企业文化管理中，不论是什么工作，都不能仅仅是靠管理者个人的人格魅力去完成工作，必须要靠管理制度，只有制度完善才能更好地开展工作和规范管理，企业才能从文化管理之中受益。企业文化管理制度应当是透明而公开的。在应有的制度管理下，企业的文化管理就可以做到程序化和规范化，这样就能有利于员工稳妥地掌握自己企业的文化精神，有利于员工与员工之间、部门与部门之间、上级与下级之间进行有效的人际沟通，形成必要的企业共识和合力，而使企业内部之间的矛盾或摩擦降到最低。也就是说，企业的文化管理只有成为制度化的管理，达到各个方面都能做到按制度办事，才能更好地发挥企业文化管理的应有作用。正因如此，世界各个国家或地区的企业文化管理的变革才共同地走向成熟，走向了规范的制度管理。

(二)企业文化管理已提升为企业管理的最高境界

在现时代，世界各个国家或地区企业文化管理变革的第二个共性是基本上已将企业文化管理提升为企业管理的最高境界。本来，企业文化管理只是企业管理的一个部分，现在已经将这个管理部分提升到企业管理的最高层次，提升到统领企业各个方面管理的最高境界。概括地讲，现代企业管理有五大要素:企业文化、企业战略、奖惩制度、管理创新、学习培训。最为关键的是现时代的企业已经普遍认识到，企业文化是最重要的管理要素。

自工业社会形成以来，企业管理经历了三个发展阶段:经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。

在经验管理阶段，一般企业规模较小，企业员工不多，所有员工的工作都可以在企业管理者的监管视野之下，因此，企业管理最主要依靠专门的管理人员。企业管理的前提是经济人假设，认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，员工的工作是被动的，所以企业的管理方式是以外激为主，对员工的管理就是胡萝卜加大棒，对生产的控制也是靠经验控制，主要是控制员工的行为。

在科学管理阶段，企业发展的规模比较大了，仅靠人治不行了，所以要把人治变为法治，但是企业管理对人性的认识还是以经济人假设为前提，认为必须要靠规章制度来管理企业。企业对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来促使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，并且员工必须按企业的规章制度去行事，在企业管理者的指挥下工作，企业管理主要是管理生产的过程和员工的行为。

在文化管理阶段，也就是现阶段，进入了以企业文化管理为核心的企业管理发展阶段。在这一阶段，不论企业的规模大小，管理的前提都是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这样，企业管理需要建立以人为本的企业文化，实现企业的亲情化、友情化 、温情化管理，通过人本管理来实现企业的目标。在文化管理阶段，企业并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验管理也仍然是必要的。有人认为，文化是企业管理的软件，制度是企业管理的硬件，二者是互补的。只是由于社会发展到了高科技时代，每个人都更加重视实现个人的价值，所以现阶段对人性的尊重显得更为重要。因此，企业管理必须要做到以人为本，以对于员工的文化管理为企业管理的最高境界和层次。

目前看来，在现代市场经济条件下，总是有不少的企业生存不下去，破产倒闭。这些破产企业的破产原因都是具体的，有方方面面的原因，但是，概括地说，他们的企业破产原因只有一个，就是企业的文化管理不力，没有将企业文化管理置于企业管理的最高层次，没有能够发挥出企业文化管理对于保障企业生存的根本性作用。这些破产企业的下场是极其可悲的，没有企业家愿意走到那一步。所以，在现时代，不论是在世界的哪个角落，企业基本上都认识到了企业文化管理的重要性，都在努力地提升自己的企业文化管理能力，努力地将企业文化管理提升到企业管理的最高层次，努力实现自己企业管理的最高境界。因而，将企业文化管理提升为企业管理的最高境界，成为现时代世界各个国家或地区企业文化管理变革实现的共同目标。

三、现时代企业文化管理的共同发展趋势

在现时代，走向未来的企业文化管理的发展根据是企业文化的发展，企业文化的发展根据是人类社会文化的发展，人类社会文化的发展根据是人类社会的发展，而人类社会的发展是由人类劳动的发展决定的。人类劳动的发展从根本上决定人类社会发展的一切。因此，根据现时代人类劳动的发展和人类社会的发展，在现时代可以预见的视域中，走向未来的世界各个国家或地区的企业文化管理的共同发展趋势主要体现在三个方面:第一个方面是越来越浓厚地凝聚着现代市场经济意识，第二个方面是将由人性文化管理走向狼性文化管理，第三个方面是人工智能将介入现代企业文化管理之中。

(一)越来越浓厚地凝聚着现代市场经济意识

在现时代，人类社会的发展已进入现代市场经济发展阶段。全世界所有的国家或地区都在走充满生机和活力的现代市场经济之路，无一例外。因而，随着现代市场经济的蓬勃发展，不论是哪一个国家或地区都一样，企业文化管理发展趋势都将是越来越浓厚地凝聚着现代市场经济意识。

现代市场经济同传统市场经济一样是市场经济。市场经济不是与计划经济相对立的，计划经济不是一种社会经济形态，国民经济的运行中有国民经济计划的存在就是计划经济，而市场经济则是一种社会经济形态。人类社会一共经历了三种社会经济形态:自然经济、商品经济和市场经济。市场经济不同于自然经济，也不同于商品经济，是商品经济发展之后出现的新的社会经济形态。

自然经济的特征是不存在市场交易关系，劳动者的生产资料是自有的，劳动者生产出来的劳动成果是自用的[10]。

商品经济的特征是存在一种市场交易关系，即劳动成果市场交换关系。商品经济中生产劳动成果的人或组织的生产资料也是自有的，只是他们的劳动成果除了自用以外还有一部分是用于交换的，或是全部劳动成果都是用于交换的。问题是，只要有了部分的劳动成果交换，人类社会就进入了商品经济时代。

市场经济的特征是存在两种市场交易关系，即比商品经济多出了一个生产要素市场，这是市场经济与商品经济相比的根本不同之处，也是市场发展的结果。这就是说，在商品经济条件下，只存在劳动成果交换市场，而出现生产要素市场之后，人类社会就从商品经济时代进入到了市场经济时代[11]。

可以明确地讲，市场经济与商品经济的不同就在于商品经济不存在生产要素市场，而市场经济存在生产要素市场。经济学所讲的市场经济是通过市场配置资源，指的就是通过生产要素市场配置资源。如果只有商品交换市场，没有生产要素市场，那就只是商品经济，只能是生产者通过市场实现各自的劳动成果的交换，而无法实现通过市场进行生产上游的资源配置。因此，树立市场经济意识，必须高度重视生产要素市场的建设，高度重视发挥生产要素市场的作用。

只要是市场经济就拥有生产要素市场，但在传统的市场经济中，生产要素市场还没有高度发达，而现代市场经济中的生产要素市场已经高度发达了，其中最为重要的是资本市场高度发达。因此，与传统的市场经济相区别，现代市场经济的发展主要表现在三个方面:一是建立了高度发达的资本市场，资本市场已经证券化了，形成了高度发达的证券市场；二是在资本市场高度发达的基础上，科学技术已经高度发达了，人类社会进入网络化智能化时代，高度发达的工业经济社会将在高智能的知识劳动的推动下发展为知识经济社会；三是在科学技术高度发达的基础上，社会生产力的发展达到前所未有的高水平，致使社会经济已由生产约束型经济转变为市场约束型经济，即社会生产能力无限、市场需求有限、企业的生产规模由市场订单决定。现代市场经济的这三个方面的发展将越来越强烈地影响着全世界各地企业的经营和企业的文化，使各个企业的文化管理越来越浓厚地凝聚着现代市场经济意识，以此可使企业通过这种意识的增强能够更好地融合到现代市场经济的发展之中，更好地利用资本市场，更好地创新生产技术，更好地开拓产品市场。

(二)将由人性文化管理走向狼性文化管理

就全世界的范围讲，未来的企业文化管理还将呈现出一种由人性文化管理走向狼性文化管理的发展趋势。这是由于21世纪哲学社会科学的发展使得人类更清楚地认识到自身具有的动物性和社会具有的动物性，在文化建设上更加具有理性，由此推动了全世界各地的企业文化管理能够由模糊的不确切的人性文化管理走向真切的狼性文化管理。

关键是人类具有动物性。动物性就是指动物的生存方式在人类社会的延续[12]。自人类起源时就有动物性，至现时代人类仍然具有动物性。既然有动物性，那么在人类社会就必然保留有一定的丛林法则，弱肉强食，腥风血雨，这在今天的战场上和市场竞争中依然醒目地体现。所以，长期以来在人类的文化中只讲人性文化是片面的，不是对于人类文化的全面认识；在企业文化管理中只讲企业人性文化管理是不确切的，不是对于企业文化的全面而深刻认识，即没有认识到动物性的真实存在。

尽管认识到有动物性存在，企业的文化管理将发展为狼性文化的管理，但是这种狼性文化管理并不是要将企业员工都变成狼。当然，狼性就是动物性。认可狼性和狼性文化，只是讲社会是带有动物性的，社会文化是带有动物性的，不可对于这一点缺乏认识，想当然地片面地只讲人性管理美好的一面。要知道，狼性文化是现实社会的文化构成，现实社会有动物性存在，因此，具有狼性是强者而不是弱者。按照丛林法则，按照物竞天择、强者生存的法则，现代企业需要狼性文化，这是对企业能够存活的一个基本的理性要求。在企业文化管理中，兴起的狼性文化指的是企业文化管理必须要凝聚的一种带有野性的拼搏精神。狼性的野、贪、残、暴，都应在企业狼性文化中得以体现。企业狼性文化中的野，便是指在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神。企业狼性文化中的贪，便是指对工作和事业孜孜不倦地追求，即对工作、对事业要有像狼一样的贪性，永无止境地去探索。企业狼性文化中的残，便是指对待工作中的困难要一个个地毫不留情地把它们克服掉消灭掉。狼性文化中的暴，则是指在工作的逆境中，要坚忍粗暴地对待一个又一个难关，不能面对难关表现仁慈。现代企业需要狼性文化，但这种狼性文化又是有限度的，即有狼性而不违法是底线。在法律的允许下，企业可以发扬各种各样的狼性文化。而且，每一个员工都必须认同自己就职企业的狼性文化。贯彻狼性文化，企业领导人只能作披着狼皮的羊，不可作披着羊皮的狼。可以说，狼性文化不是鼓励企业胡作非为，而是要企业能够在合法的竞争中成为强者。企业一旦认识到社会存在动物性，必然自觉地会接受狼性文化，构建自己企业的狼性文化管理。

现在，比较强势的企业基本上都已经走向了狼性的企业文化管理之路。世界著名的华为公司就是典型地贯彻企业狼性文化管理的企业。华为的掌门人任正非深刻认同狼性文化，他说，烧不死的鸟就是凤凰。狼性文化深刻塑造了华为员工坚韧拼搏、永不言败的奋斗精神。这种精神，令他们能在新领域披荆斩棘，无往不利。华为企业文化中的所谓狼性，就是极度敏锐的嗅觉，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神，为达目的不择手段的狠辣，达不成时毫不容情的问责。正是由于有这样的狼性文化，今天的华为才能成为中国企业的榜样和世界企业的翘楚。

(三)人工智能将介入现代企业文化管理之中

人工智能，英文缩写为AI，是研究、开发用于模拟、延伸和扩展人类的智能的新技术学科。人工智能是计算机科学的分支学科，其研究包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等。严格地讲，人工智能是自然科学和社会科学交叉的边缘学科，涉及哲学和认知科学、数学、神经生理学、心理学、信息论、控制论、不定性论等学科。自学科诞生以来，人工智能的理论和技术日益发展，应用领域不断扩大，未来将会成为人类智慧的工具，可以对人的意识、思维的信息过程进行模拟，可以像人类一样思考，甚至可能超过人类的智能。因此，未来人工智能必将进入企业管理领域应用，成为推动企业文化管理发展的一项基本技术。

随着人工智能的发展，现代社会的许多行业都发生了改变。从最开始的自动售卖机到后来的无人商店、无人驾驶以及无人餐厅，无人经营不断出现在现代社会的日常生活中。但是，这些人工智能的应用都是极为次要的，不仅无法代表人工职能的发展方向，而且其应用的实际意义也不是很大。像日本的无人餐厅里用机器人当服务员，为顾客端菜送饭，让人有新鲜感，却并无实用价值，费了半天劲的高科技只不过代替了一个简单的服务员工作。将来，发展人工智能，一方面要高端化，再一方面必须要有实用价值。人工智能介入企业文化管理之中，就具有很高的实用价值。关键是可以利用人工智能技术手段研究企业的文化战略和企业员工的思维意识，有助于帮助企业完善文化管理制度和增强企业对于员工的凝聚力，使企业可以更好地掌握员工的思想动态，使员工对企业可以有更好的归属感。人工智能完全可以在企业文化管理之中大显身手，大有作为。迎接人工智能时代的到来，必然是现代企业文化管理需要积极应对的一项重要课题。

四、结语

企业文化管理变革是现时代企业管理变革的一个最为重要的方面，其特性的表现是多元化的。深受世界赞誉的日本企业文化管理，其变革主要是弥补以往不足的变革，即已由过于重视核心竞争力转向高度重视产品创新，已由过于重视共识管理转向高度重视个性发展，已由高度重视员工权益、不太重视股东权益转向对于二者权益都高度重视，已由过于重视产品的功能和品质转向高度重视客户的诉求，已由过于重视资历与人情转为适当地重视资历与人情，已由过于注重企业内部和谐关系转为高度重视和谐关系不过分。突出强调以人为中心的美国企业文化管理有代表性的变革是更上一层楼的管理进步，即由主张创新转向主张追求完美，由科层管理发展到消除管理组织界限，由严格管理发展到不去过多管理，由领导统管一切发展到依靠群策群力办企业，由崇尚个性发展到形成惠普文化。在新的第三条道路社会思潮的影响下，欧洲企业文化管理的主要变革则是，通过文化管理保持企业内部员工包括高管与普通员工的权利与责任的平衡，改变企业内部员工的权利与责任失衡的状态；灌输更多的民主意识，鼓励更多的员工成为企业的股东，同时企业面向社会改造，积极地吸收外部投资改善企业资本结构，扩大企业生产规模；有意识地开启倡导控制与激励平衡的企业文化管理模式，充分地提倡挖掘企业员工的潜在能力，以实现一种知识超越方式的管理；为保持企业与客户之间的良好关系，实施全面协调企业与客户关系的企业文化管理变革；企业生存的战略已经由打败竞争对手转为寻求合作伙伴结为企业联盟。中国公有制企业的文化管理变革主要表现为，由单纯关注员工利益转为全面关注企业利益，由学习借鉴外国企业的文化管理转为自主创造中国特色的企业文化管理，由不注重企业形象转化为非常重视塑造良好的企业形象。中国非公有制企业的文化管理变革主要是，由老板一人文化代表企业文化转向全体员工共同建设企业文化，由对于员工物质奖励为主转为物质奖励与精神奖励并重，由企业老板负责企业文化管理转为企业党委书记负责这项工作。

在现时代社会进步的驱使下，世界各个国家或地区企业文化管理变革的第一个共性表现为基本上都迈过了企业文化管理的初始的感性管理阶段，进入了初步理性化的制度管理阶段，对于各自企业的文化都已制定有明确的管理制度，都已经实施了有制度规定和安排的管理。第二个共性是基本上已将企业文化管理提升为企业管理的最高境界，即由企业文化管理统领企业管理的各个方面。这标志着在全世界的范围内，现时代的企业文化管理开始走向成熟。

现在，可以确定的走向未来的世界各个国家或地区的企业文化管理的共同发展趋势主要有三个方面:一是不仅树立超越商品经济的市场经济意识，而且越来越浓厚地凝聚着不同于传统市场经济的现代市场经济意识；二是将由模糊的不确切的人性文化管理走向真实的现代社会企业生存需要的狼性文化管理；三是现时代最具代表性的高科技的人工智能将介入到现代企业文化管理之中，为企业管理的最高境界增添智能化的翅膀，以更好地促使企业跟上时代发展的大潮。