浅谈新形势下如何提高煤炭企业资金整体运营能力

李敬梅

【摘  要】企业资金链中比较薄弱的环节一般是运营资金，提高资金整体运营能力在煤炭企业经营管理中显得越发重要，如果资金周转困难，经营风险势必会增大。论文结合煤炭企业资金管理实际浅谈一下如何提高资金运营能力。

【Abstract】Generally speaking， the weak link in the capital chain of enterprises is working capital. It is more and more important to improve the overall operation ability of funds in the operation and management of coal enterprises. If capital turnover is difficult， operational risks are bound to increase. The paper combines the fund management practice in coal enterprise to talk about how to improve the fund operation ability.

【关键词】资金;运营;能力

【Keywords】fund; operation; ability

【中图分类号】F426                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）12-0118-02

1 引言

煤炭企业在抵抗新冠病毒过程中，克服巨大的安全生产压力，上半年资金运行总体保持平稳，但自八月份以来资金运转压力比以往更加严峻和复杂。如何提高煤炭企业资金整体运营能力，降低资金链断裂风险，论文就此结合开滦（集团）有限责任公司能源化工股份有限公司资金管理实际情况加以思考，提出以下几点。

2 修订资金管理办法，有章可循

资金的鲜活程度决定着煤炭企业的生存、发展和壮大，按照目前煤炭整体形势，重新修定资金管理办法是迫在眉睫，新市场的需求以及新问题的出现都源于缺乏适应现在煤炭企业转型过程中新的资金管理办法。

2.1 现有资金管理存在的问题

①每年年初，开滦（集团）有限责任公司能源化工股份有限公司组织所属各单位上报年度资金计划，资金小组依据集团公司核定给公司的全年货币资金预算进行总额控制，考虑各单位生产、经营项目实际支出等因素后，审核确定各单位年度资金计划。年度资金计划确定后，没有特殊因素当年不再调整，如果需要必须层层申请审批。每月还需向集团公司报送公司资金申请及搬迁费和塌补费需用计划等所有相关一系列资料。公司根据集团公司下达的月份货币资金指标及各单位上报的月份最低资金需求情况，对货币指标进行预分配，研究分配草案，提交资金管理小组审核。整体批签环节非常复杂、消耗时间长，效率低下，没办法实现资金上的自主管理。

②以前公司维持简单再生产等专项资金计提后需层层上缴到集团，由集团统一协调使用，在运行时由于许多特殊因素的影响，造成专项资金调用上的不平衡，有些单位专项资金出现较大缺口，并且挤占经营资金。近两年专项资金改用自提自用，但是由于个别单位搬迁工作繁重，资金支出量很大，全部依靠自身生产经营利润不足以满足搬迁资金需求，不能保证重点支出，还造成运营资金异常紧张。

③公司一直采取资金结算中心资金管理模式，模式单一，与集团公司许多内部单位结算大多涉及貨币结算，不能直接内部结算，常有扯皮推诿情况出现，并且每年还要拿出很多精力来进行内部单位之间的清收工作，不但占用时间，而且不能提高企业的资金的价值和经济效益。

2.2 修订资金管理可遵循方向

①坚持以收入总额界定支出范围、保证工资、劳务、五险一金及税费等重点项目的支出，保证能获得更多效益的产出优先投入，强化资金刚性管理，建立健全资金分析、预警和考核机制。

②合理进行资金统一管控，发挥资金数据信息化的桌面作用，作为公司的主管部门应该统一协调资金的良性运转，把资金的最大价值发挥到极致，并坚持“收支两条线”银行账户管理，与财务公司开通银企直联，提高资金结算和归集率。

③资金管理一定要实行预算管理和结算控制并肩同行的模式，在公司审定的生产经营预算、对外投资预算、固定资产预算等专项资金预算基础上，按照收支平衡的原则编制筹资、担保、委贷和发债预算。一是严格编制年度资金预算。年度资金预算的合理可行性至关重要，各部门应该统一联动拿出切实可行的计划，力争压缩各项付现支出，保障资金链的安全。二是按月平衡资金支出。保证月度资金预算滚动平衡，按照月度资金的实际情况预安排最低资金需要，在此基础之上适量调整其他资金的支付，控制好总量保障好最低要求。三是严格支出管控，对未按规定程序批准的内外部投资、材料采购支出一律不予支付，杜绝一切预算外支出。四是加强预算执行情况分析，做到事前、事中及事后都要有总结，特别是事中的收支，一定做到心中有数，量化利化资金水平，不断完善和改进预算管控。

④坚持协调联动，确保资金整体调控能力的原则。坚持全公司一盘棋，加强内部资金整体协调和调控能力，发挥母公司、子公司协调作用。

3 狠抓资金管理，确保经济安全稳健运营

3.1 寻找突破口，不断深化自身能力

①全力增加产量、提高质量及增加收入。一是坚持总量与效益并重，谋划并科学论证简化系统、减线减面、满负荷生产和关停并转等方案的可行性、经济性和稳妥性，实施最佳生产方案;二是密切关注市场变化，及时调整煤炭产品结构，确保公司整体效益最大化;三是全面总结首季开门红任务经验，制定提质降本增效活动方案和考核办法，加大督导考核力度，不断提升经济运行质量;四是围绕年度生产经营任务，组织各单位进一步深化提质降本增效措施，加大挖潜力度，提升经济运行质量。

②强化应收款项清收力度，最大限度防范资金风险，保证资金接续性。一是制定年度应收款项专项考核办法及每个季度的清算规划，大力压缩应收款项的占用数额;二是不定期开展应收款项清收月活动，不断推进多年款项的清收;三是进一步压缩应收款项总规模，从根本上减少应收占用，加速资金流动，创造更多的资金价值，调高资金周转速度。

③全面降低成本费用。一是全面推行成本倒推和极限成本管理，大力压缩非生产性费用支出，商品煤综合成本、原煤制造成本、原煤材料成本、原煤电力成本比预算指标降低1%以上，减少成本费用增加资金流入，增量资金加速周转。二是降低管理费用。管理费用总额要同比下降5%以上，其中招待费、会议费、差旅费、办公费要同比下降10%，减少不必要支出，切实做到节约，不但有利于企业自身正气也符合目前我国国情，厉行节约从你我做起。

④加大亏损源治理。密切关注所属单位生产经营变化，一个矿一种政策，结合企业最好的点来施行政策，找出自身的问题所在，制定合理的针对措施，确保去产能矿井外的其他单位全部有盈利达到集团的年度目标。

⑤强化内外部投资管理，保证资金需求。一是优先保障安全生产、员工工资、重点项目建设资金投入，确保把有限的资金用到刀刃上;二是大幅度压缩内部投资，合理安排年度预算，严格履行审批程序，强化使用监督和考核，确保投资效益最大化;三是严控内部投资支出，将全年内部投资支出总额控制在集团公司批复额度之内，严禁出现“三无一超”情况。

⑥加快盘活无效资产。对现有闲置、无效或低效资产进行全面摸底、清理并加快处置，进一步加大闲置设备和房产的盘活力度，按照可盘活情况做好三年规划，按照规划时间处置办法切实推进盘活效率。

3.2 合理筹划各类政策，争取国家资金支持

积极争取国家、省市各类政策和资金支持，最大限度减轻企业资金压力。抓好资金风险管理，组织好去产能交易指标资金回收、去产能矿井已缴纳采矿权价款返还等工作，持续强化资金集中管控，落实责任，提高资金周转利用水平。

①主动化解过剩产能。各去产能矿井围绕安全生产、人员安置、资产处置、债权债务、奖补资金、员工队伍稳定等关键问题，加强每个员工的政策学习，全面落实去产能工作方案，坚决完成公司年度任务;提前谋划转型发展思路，全面清查摸底人员、设备、房产土地等情况，研究资产利用措施，找出和培育新的经济增长点，让公司有更好的转改方向。

②争取财政资金支持。加强国际、省市各种政策的研读，充分利用政策做好税费减免工作的测算和推进，全力争取房产土地税返还和国家煤矿安全资金补助等资金到位。

4 建立有效措施，为资金高效运营提供支撑

①加强组织领导。公司成立资金管理工作领导小组，全面负责资金运营、资金风险、资金预警等工作的组织领导。

②健全责任体系。一是制定的各项资金管理工作措施，明确牵头负责的公司领导和责任部门、责任单位，采取超常规措施狠抓落实;二是要全面贯彻落实资金管理工作方案，明确工作目标，形成强有力的责任落实保证体系。

③强化实施督导。一是按季开展调度督導，及时解决工作推进中出现的新问题，确保实施效果;二是发挥内部审计、纪检监察等作用，超前排查、预警和治理资金风险隐患。

④专项考核问责。一是使用绩效考核等手段，加大资金专项考核问责力度;二是资金应急事件处置完毕后，对参与处置工作表现突出的部门和人员，给予适当奖励，在年度绩效考核中予以酌情加分;三是对参与处置工作不负责任、办事不力、扯皮推诿的部门和人员，要追究责任。