煤炭企业内部控制体系建设探析

●孙建平

一、内部控制体系建设的重要性

内部控制体系是现代企业管理的重要手段，是规范企业管理行为的基本准则，是规避经营风险的重要措施。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于于企业及时发现和锁定经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。

2008 年6 月， 在借鉴和吸收国际监督新理念的背景下，我国财政部、监证会、审计署、银监会和保监会五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》；2010 年4 月，财政部等五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18 项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、和《企业内部控制审计指引》，这标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。我国成为继美国和日本之后第三个要求对本国企业实施内控审计的国家。为确保企业内控规范体系平稳顺利实施，证监会将把内控建设纳入上市公司日常监督。财务部等五部委要求内控规范体系2011 年1 月1 日起首先在境内外同时上市的公司施行；2012 年1 月1 日起扩大到上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行;在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行;同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。宏观上讲内部控制分为内部会计的控制制度（采用会计的手段和方法对财务会计系统进行控制）和内部管理的控制制度（采用会计以外的手段和方法对管理系统进行控制）。

目前大多数企业，特别是煤炭企业的投资人和经营管理者大多对内部控制认识不到位，建立内控体系意识欠缺，企业缺乏严密的组织结构和管理结构。虽然部分煤炭大省的煤企内控体系建设有了一定程度的推进，但是未能完全体现内部控制的全面、全员、全过程控制的特性。因此，煤炭企业想要实现可持续、安全、高效发展，建立起一套“抓源头、管过程”完善的内控体系，通过流程再造，完善管理制度，加大监督考核力度，形成与国际接轨、适应市场化需求的内部控制体系势在必行。

二、我国煤炭企业内部控制存在的问题

1.内部控制意识的欠缺。煤炭企业的内部控制主要包括内部管理控制（即煤炭企业内部的人事管理和技术管理）和内部会计控制（即煤炭企业内部的会计业务、会计记录和会计报表的控制），完善的内部控制系统保证煤炭企业内部的各个环节实现相互联系、相互制约和相互监督。加强内部控制是煤炭企业面对激烈的市场竞争，实现改革创新的重要举措。但是很多煤炭企业的管理者和经营者受到一些传统管理理念的影响，例如“粗放式管理”，认为管理好一个团队，只需要提升煤炭企业的业绩应收就可以，把日常管理工作的重心放在如何扩大生产规模、如何提升生产效率上、如何“跑马圈地”的扩大经营范围上，而忽略了搞好内部控制才能真正提升煤炭企业的业绩，导致煤炭企业内部控制管理工作停滞不前。

2.缺乏严密的组织结构与管理结构。大多数煤炭企业已经不再是中小型规模了，但是在内控管理相关部门建设的力度不足，使得董事会、审计等部门形同虚设，发挥不了实际作用。例如，煤炭企业的重大投资活动和资产处置因缺乏相关部门制约，带有很大的主观随意性，这种主观随意配置资产的现象严重威胁了企业的正常运转和盈利，也加剧了煤炭企业的贪腐现象。另外，煤炭企业员工的素质良莠不齐，存在诸多隐患。例如财务部门人员，大多数都是会计专业出身，对财务方面的知识比较了解，但是缺乏管理以及如何将财务知识运用到日常的生产管理中的能力，降低了财务部门与煤炭企业各部门之间协作效率。加之其他部门管理者和员工缺乏系统管理知识，很难将抽象的内部控制概念与日常的生产、管理工作中相结合针对性的用来处理问题，严重影响了内部控制体系的建设以及在日常工作中应发挥的作用。

3.内部控制机制不完善。受传统经营模式的影响，煤炭企业在改制过程中国有股一股独大的现象仍然十分严重，多数煤炭企业只是在表面上转型为现代化的企业，实际上现代企业的组织框架只是一个空壳子，并没有构建健全的法人治理结构。煤炭企业从集团到子公司都存在监事会、董事会和总经理等管理层权责不明的现象，监事会在实际监督体系下形同虚设，自上而下很难形成有效的制衡机制。此外，煤炭集团企业的法人层次过多，在工作中相互扯皮效率低下，相互推脱不担责任，这种常态给企业带来了巨大的亏损。

三、加强我国煤炭企业内部控制体系建设的建议

就当前时期来看，我国煤炭企业在内部控制体系建设各方面的流程建立、执行都存在严重的不足，极大地影响了企业的发展和经营建设，甚至对我国经济建设产生了重大的影响。所以说，内部控制体系建设的有效提升，不仅关乎企业自身发展，也关乎我国经济建设，是煤炭企业管理经营的当务之急。

1.树立正确内部控制意识。正确的行为，需要对的意识来指导。只有树立了正确的内控意识，才能真正使内部控制得到提升。首先提升煤炭企业各层管理者对内部控制重要性的认识并学习方法，将融会贯通的知识运用到实际工作中。通过自己的言传身教，来推动内控工作在企业层层深化，使得内控体系能够在日常工作中真正执行起来。据统计在我国1200 万会计人员中，受过大学专业教育的不及10%，有会计师资格证书的只占8.45%，因此，企业还应该定期组织相关人员进行培训，全面提升员工专业技能和素质。因为要想树立有效的内部控制意识，不仅认识到内控工作对于煤炭企业发展很重要，还要掌握如何在工作中能够运用相关知识，如何把抽象的概念变成日常工作的指导方针，这些都需要不断地学习先进的知识和方法。只有做到了理论结合实际，才能真正树立起良好的内控意识。

2.加强内部控制组织建设。要想提高内部控制建设水平，必须要有相应的组织和机构作为保障。煤炭企业在树立了正确的内部控制意识之后，更需要相应的组织机构来进行实施运作。综合煤炭企业组织建设的通用规则，在建设组织机构工作的初期，首先要树立企业内部管控的目标，以及严格内控管理的流程。避免内部管控体系的无效建设，通过各部门的思想沟通和组织宣讲，集思广益，使信息实现无障碍互通，让基层员工能够直通管理者，管理者也能及时掌握基层的思想建设建议。也要避免煤炭企业治理结构的不完善，加强煤炭企业董事会、监督理事会建设的有效性，还要通过制定董事会监督管理运作的相关制度，以免成为无效组织。建设煤炭企业管理层的时候，要明确划分管理者的权利、责任和义务。并且，要建立对应的监管部门，监管部门要提高工作的自驱力，积极主动地对管理者进行有效的监督，从而全面提升煤炭企业内部控制体系建设的水平。

3.强化风险管控机制建设。煤炭企业相对于其他行业来说，具有资金投入较大，员工数量较多，项目开展实践较久，生产的危险性较高等特点。正因如此，普通生产经营性企业在运作过程中的安全系数要远高于煤炭企业。所以，相对于普通生产经营企业来说，煤炭企业的风险管控成为了工作中的重中之重。构建风控机制，不仅要总结煤炭企业在过去的生产经营中出现的风险，还要对同行业的其他企业出现的风险进行总结归纳分析，从而建立风险的预警机制来进行风险规避。另外还要对风险管理的分类目录进行细化编辑，对财务以及非财务类的风险都应给予足够的重视，并进行深入的研究。建立风险预警机制信息库，并通过快速的传递，为管理者提供及时、准确、有效的数据依据。

4. 完善监督机制建设。建立内控体系首先要完善内控体系的制度建设，要有完整的组织架构以及风险控制体系，通过监督部门的工作来保障风险控制体系的运行。设立监督部门同时要强化审计部门的力量，只有通过审计部门的监督、分析，才能为煤炭企业管理者提供内控系统建设的有效依据，保证内控系统精准发挥应有的作用。

5.深化人员队伍素质建设。人员队伍素质建设，首先要全面提升内部控制相关部门人员的专业技能，其次，也要全面提升其他部门管理者及工作人员的综合能力素质。要想提升内部控制相关工作的水平，就要对财务管理相关人员的素质进行全面提升。想要确保内部控制管理工作的效果，除了提升内控相关工作人员的素质外也要提升中基层员工的专业技能和心理建设。所以，煤炭企业要定期对财务人员进行专业技能的提升训练，同时也要不定期对全体员工进行内部控制制度的宣讲，以此全面提升内部控制体系在公司的执行效率，使得煤炭企业能够全面提升综合实力，为煤炭企业的发展迎来更大的舞台。

四、结语

综上所述现代煤炭企业的转型要想取得卓有成效的效果必须重视煤炭企业内部控制体系的建设。文章从三个部分对构建煤炭企业内部控制体系进行探析，第一部分简单介绍了煤炭企业建设内部控制体系的重要性；第二部分从内部控制意识欠缺、缺乏严密的组织结构与管理结构和内部控制机制不完善三个方面具体阐述了我国煤炭企业内部控制存在的问题；第三部分从树立正确内部控制意识、加强内部控制组织建设、强化风险管控机制建设、完善监督机制建设和深化人员队伍素质建设五个方面具体给出了完善我国煤炭煤炭企业内部控制体系建设水平的建议。实践证明，只有正视煤炭企业内部控制存在的问题，我们才能针对性地解决这些问题，真正保证煤炭企业实现现代化的转型。