新医改下公立医院人力资源管理研究

■ 高丽敏

（滦南县妇幼保健院）

科学的管理能够最大化激发人力的积极性，从而在医院内部树立尊重知识与人才的共识与氛围，提高人力的使命感与责任心，进而提高医院整体的实力。人力资源的强化管理，一方面可以使医护工作者的个人能力得到提升，还能够使医院资源得到整合，发挥规模效应，更好地创造社会与经济效益，强化和夯实核心竞争力。

1 医院时下的人力资源管理局面

虽然早在2006年，公立医院已经开始执行全员聘任制度，然而受到编制问题的影响，该制度一直徒有其表。加之医院决策层并未重视人力资源管理，也未能针对性地创设科学的管理机制。现阶段无论是人力资源管理，还是对应的绩效考核，都还在慢慢地尝试和摸索，缺乏完善成熟的机制，故而并不具备激励的功能。时下在人力资源管理上医院存在以下两种局面，其一是“一人多岗，无力应对”，在具体的管理与考核中往往只能看见“事”，却无法见到“人”，所谓的激励制度则完全变身为“扣分”制度；其二是“一岗多人，人浮于事”，在具体的执行中往往人力过剩，无事可做，管理考核完成变身为走形式、按资排辈。由上述局面来看，单方面强调“事”或“人”，会因为两者缺乏统一性，根本无法达到理想的效果。基于此，绩效考核必须要依托于科学合理的机制，统筹规划 “人”和 “事”，如此才能实现合理有效地配置人力资源。

2 人力资源的创新管理

置身于当前市场竞争的严峻局面中，公立医院势必要创新和改变以往的管理方法。人力的合理开发利用、效能的提升以及经济及社会效益的创造是实施人力资源管理的根本目的。在时下民营医院大肆崛起的环境中，公立医院必须要做好人力资源的合理开发与科学利用，才能最大限度地利用人力资源，使医院始终占据人才优势。然而以往的管理与考核，无论是理念还是模式均与时下的发展不相适应。对人才进行培训和教育成为了新时期人才管理的最佳理念，人才管理并不是一项独立的工作，而是综合了开发和利用的系统性工程。基于此，公立医院在管理人力资源时，首先要基于当前的人力资源实际与需求综合考量，制定可靠有效的人力资源战略，加强开发培训与素质教育，重视人才引进，调整人力资源结构，充分利用和优化人力资源，更好地服务于医院的发展。

2.1 完善机制体制

公立医院在管理人力资源时，先要做好制度的建设，科学的制度有助于人力资源的规范管理，促进人力资源加快实现制度化管理。而后，围绕人力资源，分别从约束、激励、竞争、教育、交流等方面加强机制建设。使人才能够顺畅地进出，从机制上为人力资源提供良好的支撑与环境。另外，针对人力资源，做好管理关系的梳理，从而使人力资源管理能够与公立医院及医疗卫生事业的发展相一致，为医护人才的培养、成长、利用做好基础工作，与此同时，要从外部解决急需的医护人才，从机制方面为医护人才发展创造良好条件。

2.2 绩效考核机制的可行性、科学性

对于公立医院管理而言，科学、可行、齐备的绩效考核机制，能够发挥较强的导向作用，可以准确地将各个医疗岗位的需求、特点、实际状态全面反映出来。绩效考核能否发挥鼓舞士气、激励员工、提升服务意识、强化成本及质量意识，能否达到高效、低耗、优质的目标，关键在于机制的科学与否。绩效考核如果失去了科学机制的支撑，不仅无法达到上述目的，还会使员工的积极性受到挫伤。基于此，在开展绩效考核时，公立医院一定要重视工作分析、评价等的科学性。在制定薪酬机制时，也要注意向优秀人才与关键岗位适度倾斜，如此才能对能力高、贡献突出的业务骨干产生预期的激励效果，才能借助绩效考核真正有效地激发员工的动力。

2.3 从职业生涯着手为医院职工做好规划管理

公立医院在制定发展战略时，要将职工发展规划纳入其中。基于医院员工的角度来看，公立医院无疑是其实现职业发展的主要载体，一切的成长与发展均要依赖于医院，所有的成功、自信与尊重也都源自于医院。当然，在员工成长的这一过程中，医院也从中获得了促进，因此医院更要立足于员工的角度进行思考，而员工也会努力地服务于医院。基于此，医院职工的个人成长与发展，完全可以说和医院整体发展紧密相连、息息相关，是无法割舍的一个整体。

2.4 注重职业素养的提升，坚持开展继续教育

公立医院要把人才培养纳入长期规划中，并形成科学的机制。建设人才梯队直接关系着医院的发展，借助规范的培养计划，持续提升医院职工的素质及能力，积极引导和提倡员工进修学习，并创造和丰富参与途径，打造学习型的医院。围绕培训与进修，制定专门的机制，针对医院人才需求，定期选派优秀医护工作者参加进修学习，或是从外部邀请专家、教授前来医院授课，组织各种丰富的学术活动，为医护工作者的继续教育创造条件和氛围，促进医院人力资源走向良性发展。

2.5 导入人文管理模式

在公立医院导入人文管理，不是单纯地形成以员工为核心的管理意识与理念，而是将职工的主体性与医院的组织行为融合起来，形成一股合力。人性化管理的实施，能够让医院的工作者更好地体会被理解、被关心、被认可、被尊重，并以此为基础，形成和谐、积极、团结的工作环境，提高医护人员的认同感，借助文化指引、制度约束、人才选育等途径，使医院职工获得价值的发挥空间。并激励其持续的高质服务和价值创造，继而获得更多荣誉与更多认可，创造更多价值。

2.6 导入信息化

公立医院在实施人力资源管理时，要导入信息化。不仅有助于工作效率的改进、工作内容的优化，还能够使医疗信息数据得到共享。基于持续完善和不断改进的信息化的支撑，人力资源管理不仅实现了质量与效率的提升，而且让负担沉重的管理者得到解脱，更加专注于员工与组织发展的需求服务方面，扭转了人力资源管理的重心与方向。特别是拥有数据能力支撑的信息系统，可以全面地分析医院整体的人力资源情况，为管理层调整人力分配提供科学准确的依据。

2.7 导入危机管理，做好人才流失预防

由于受到持续深化的医改和不断崛起的民营医院的双重压力，公立医院大量的优秀医疗人才被抢走。基于此，公立医院有必要导入危机管理理念，提前做好人才流失预防，降低人才流失引发的损失，减少人才危机的发生。密切关注，及时识别和应对，尤其是具有流失倾向的医护人员。另外，做好医院文化建设，提高医院职工的认同感，调整和优化薪酬机制，在人才引进环节做好筛选工作，发现并留住人才。

3 结 语

综上所述，在人力资源管理上，公立医院虽然还有很多不尽人意的方面，然而在医院管理群体的努力改进和探索中，已经逐步踏上了规范化、制度化和信息化的路径。在人力资源管理上，公立医院要摒弃以往的传统方式，从理念与方法上努力改进和创新，始终强调“以人为本”，切实做到科学管理、精益管理，助力于医院更好地适应和服务社会，继而踏上可持续发展之路。