油气管道采购企业贸易转型发展实践

□ 王春辉

由于国家长输油气管道建设缩减和国内外市场竟争日趋激烈，油气管道企业采办业务量急剧下降，企业运营受到较大影响。2013年国家提出了“一带一路”伟大倡议和构想，2015年制定实施了“中国制造2025”以及“供给侧改革”的宏伟战略，转型发展成为国家战略。作为油气领域的央企中油管道物资装备有限公司（以下简称“物装公司”）和所属母公司的高端核心业务承担者之一，物装公司积极投身到自身的转型发展中，向（国际）贸易领域拓展，以提升企业的生存能力和创效能力。

一、企业传统保供业务情况简介

物装公司始建于1973年，是从事油气管道工程建设物资采办、招标和物流服务的专业化公司，为独立法人单位。物装公司主要依托母公司，作为专业化的物资采办公司服务于母公司的国内外项目，累计参与130条国内外大型长输管道建设项目，里程超过10万公里，共参与2000万立方米国内外储备库建设，承担了80%的国内大型油气管道工程建设的采办、物流和仓储工作，如西气东输工程、陕西-北京天然气管道工程、兰郑长成品油管道工程等。物装公司还在中东、中亚、东南亚、非洲、亚太等多个国家地区参与了100多个油气管道、储罐项目的物资国际采购、物流和仓储工作。

二、企业贸易转型面临的问题

1.贸易业务开展随机性大

物装公司由于对目标市场、重点产品及自身能力的思考和分析不充分，导致参与竞争及机会获取主要靠企业领导介绍和极少数贸易中心人员主动开发，市场开发针对性不足，有效投标次数较少，导致中标次数较少。

2.市场拓展力度不足

已有市场并未争取更大份额，目标市场参与拓展尝试次数较少。对于已经赢得的市场并未尝试更大突破，局限于已经形成的业务类型。同业主加强沟通交流，拓展新项目的尝试较少，新贸易机会获取的方式主要靠被动告知。

3.国内贸易中心同境外贸易公司配合不够紧密

国内贸易中心同境外贸易公司之间的管理及业务执行模式需要进一步调整和完善。需加强贸易中心对境外贸易公司的日常经营和业务管控，优化沟通机制并提高信息及资源交流的时效性和有效性。真正发挥好各境外贸易公司的地区优势，实现境外贸易公司盈利。

3.客户关系管理有待提升

新的客户关系建立和已有客户关系维护是贸易业务发展的保证。在以往工作开展过程中，客户关系的优劣给贸易业务带来过正面和负面的影响。但整体来说，贸易业务在发展过程中的客户关系管理不能达到要求，仍有很大的提升和改进空间。

三、贸易转型发展的优劣势分析

1.优势

物装公司作为中国石油旗下的分支机构，在吸引力、口碑和信誉上占得先机。物装公司配合母公司在过去的十年中承建了大量的海外工程，为企业国际贸易业务的开展提供了很好的平台。对于已完工项目，可以开发并为业主方提供运行和维护材料设备的供应服务。对于在建项目，可以依托母公司项目资源来开拓贸易市场。物装公司多年以来为中石油管道局EPC采办服务，积累了丰富的物资采办和物流服务的经验；培养了一支能担纲重任的专业化物流采办队伍；积累了丰富的优势产品和供货商资源，为市场开发业务奠定了基础。物装公司与局属国际项目的保供业务和贸易业务能够互相促进，相得益彰；能够全方位深化物装公司与供应商的合作，形成战略上的支撑和依存关系，具备更强的定价和议价能力。

2.劣势

转型发展要走出已经习惯了的舒适区，会有各种不同的声音和阻力，整体思想认识上会滞后于发展需求。中石油管道局的市场开发业务起步较晚，网点建设和分布不足，打开目标市场、积累市场资源需要较长时间，且目前在国际贸易中“品牌”效应有待加强。国际和国内市场的蛋糕早已经被充分开发和切割，在原有的分配结构下，开辟市场的难度很大。贸易市场开发业务对报价响应速度，供应商掌控能力均有较高要求。合同、市场开发和资金管理等办法和流程无法适用于贸易市场开发的需要，如保函、信用证的审批流程周期过长，易导致无法及时响应，错失贸易机会；严格的国企管理政策在市场开发过程中的操作灵活性不足，难于达到效果。预期能开展的绝大多数贸易形式都存在资金垫付和形成应收账款的情况，仅靠物装公司自有资金维持，业务规模很难有较快速度的发展。

应对策略：在企业内部加大宣传和鼓舞力度，将转型发展的重要性和必要性深入人心，让全员市场开发蔚然成风；多参加竞标，在参与竞争过程中提高竞争力和知名度；多参加行业相关的展会，做好品牌宣传工作，扩大知名度。做好打“持久战”的准备，差异化发展。在物装公司做好业务流程控制和风险管控措施的前提下，希望可以得到母公司在资金以及管理政策方面给予一定的倾斜。

3.机遇

目前，中国已经成为名副其实的世界工厂，对全球经济的贡献率达到30%，并且我国市场正在以前所未有的速度对外开放，将与国际上的各个国家更加充分地融合，这必然会带来更多的合作领域和机会。“一带一路”倡议不断推广和实施，将为开启和撬动沿线国家市场提供难得的机遇。世界上越来越多的国家将与中国签订自由贸易协定或建立自由贸易区，这对降低贸易壁垒，拓展贸易市场也是巨大的利好。供给侧改革，使中国生产的产品越来越受到国际市场的青睐，更多的国际买家将目光转向中国市场。随着母公司的转型发展，其业务和经营管理能力在不断增强，其品牌和市场的溢出效应将直接使物装公司受益。

4.威胁

国际局势的多变，使得国际贸易的安全、操作和汇率风险大增。油气领域受到国际局势变化的影响，自2013年以来长期处于低迷，对企业所立足的贸易领域带来直接影响。生产商、中间商以及私营企业不断涌入国际贸易市场，使得国际和国内市场竞争更加激烈。而相比工厂而言，物装公司作为贸易商，在价格上很难具备突出优势，从而导致竞争力及利润都偏低。

应对策略：依托母公司以及第三方资源，建立自身的风险预警和辨识系统，规避风险地区和风险领域；拓展多种贸易模式，尽最大努力开源，稳定收益，提升品牌价值；加强与中国出口信用保险企业的合作，增强抵御风险的能力；将保险从出口后保险向生产中以及预付款保险进行延伸；加强与银行的合作，采取一定的金融工具，规避汇率波动风险，并实现外汇收益的最大化；多种形式加强与供应商的合作，增强对生厂商的吸引力，共同开拓市场。

四、转型发展的思考与思路

1.进一步明确市场定位

坚持以中石油系统内油气工程业主及海外大型石油公司为重点目标市场，以国内外管道工程运维物资为市场主体，以逐步获得业主甲供材料设备类物资供货机会为目标进行后续市场开发工作。后续工作中将稳定推动现有市场，如东南亚管道公司、中东及尼日尔等业主的运维备件供应业务，努力拓展材料设备类物资供货业务；尝试进入中亚、东南亚等其他系统内外业主的运维备件物资供应市场。

2.贸易产品类别选择

由于物装公司并非制造型企业，在参与市场竞争中选择产品的灵活性较大。根据前期经验总结和分析，在后续业务开展过程中主要按照下列原则进行创新尝试：大力引进有一定市场应用成果和业绩的高新技术产品，如德国WEHA水处理设备和RTP管。水处理设备中海油已经进行实地使用与效果考察，对产品技术和性能评价度较高，将组织技术人员进行后续海上平台实地考察和商务模式确认。

中石油管道局内在建项目采购执行难度大，致力于解决项目货源及合同执行中困难的项目所需物资采购的问题，如纳西里耶正在参与的5个采办包物资。

工程项目采购中工艺钢管、钢板等工厂无法直接参与供货的物资，贸易商加价比例较高，且货源组织难度适中，贸易中心也会从此类模式进行尝试。

深入细致研究大宗商品的产品性质、交易模式，在保证风险可控的情况下实现大宗商品业务落地。

3.持续开展业主短名单入围工作

业主短名单入围工作是开发目标客户市场的第一阶段工作，也是后续所有贸易业务的先决条件。目标业主的入围，不仅仅指短名单批准过程，也是同业主相关人员建立联系和增加深度交流的过程。由于物装公司在项目工程建设阶段同业主的直接联系较少，贸易中心在已经完成的业主短名单入围工作中遇到了很多困难和阻力，也积累了一定的经验。后续将加强同国际事业部、东南亚项目经理部市场开发机构和各相关管道局公司之间的沟通，争取获得业主短名单入围上的支持。

4.企业转型发展的思考

市场是企业生存的根本。物装公司的传统保供业务和贸易业务的区别在于面对的客户群体不同，但同属于市场范畴，企业所有经营性业务均需要提高市场开拓能力。物装公司的业务，不能简单地以保供和贸易进行二元区分，其发展是“一体两翼”的模式。“一体”就是基础能力，包括采购管理能力（供应商寻源和管理能力、供应商掌控和议价能力、全球采购能力等），物流操作能力，物资仓储管理能力，以及配套上述能力的综合保障能力（包括质量保障和管理能力，法律、财税筹划和相应的风险防控能力等）。上述的各种能力构成了物装公司赖以生存的基础，是一切业务的“出发点”，也是最终要持续壮大的“落脚点”。基于上述能力，按照服务客户的不同发展出业务的“两翼”来保障公司的运行：“一翼”就是传统的保供业务，其特点是受政策影响，客户群相对稳定（母公司各个事业部），服务模式相对成熟。另“一翼”就是服务于局外客户的多种经营业务，特点是客户众多（有大、中、小型系统内、系统外，国有、合资、私营企业，也有各类国际客户），服务模式众多（采购服务、招标服务、仓储服务、咨询服务、物流服务、代理销售、三方贸易、国际贸易等），与之配套的流程也需要具有灵活性和高效性。传统保供业务和贸易业务都需要大力进行市场开发，才能保证物装公司健康可持续发展。

“一体”和“两翼”是一个有机整体，“一体”是“两翼”的支撑，“两翼”是“一体”的外延；“一体”为本，“两翼”为用；“一体”和“两翼”必须协同发展，才能保持平衡。基础能力的强弱，从根本上决定了市场开发的高度和广度，能否进入新市场，取得客户的信任，形成稳定的客户关系和收入来源；市场份额和客户数量的增长，又直接决定了企业是否有足够的收入、足够的时间和空间来不断提升基础能力。“两翼”实质上是企业基础能力在不同客户主体上的应用，两者之间应相互依存、互为助力；服务于不同客户的经验要及时积累和共享，才能不断提升服务能力、质量和水平。

5.转型发展的整体性思路

（1）总体目标。立足石油管道工程，借力资源和经验积累，成为专业的油气领域采办服务、物流仓储服务提供商以及物资设备贸易商。

（2）提升基础。抓住基础能力提升这个“牛鼻子”，下大力气持续强化“一体”中所提到的各项基础能力，为各类业务市场开拓提供坚实的基础和保障。加强与信保、银行以及外汇管理等第三方的合作，保证国际业务操作的安全和顺畅。

（3）全员参与。可分两步实施全员市场开发战略，第一步，在保证传统业务的前提下，鼓励和引导有条件创收的业务部室大力开拓市场；设立专注于贸易业务的部门，进行贸易市场的开发；第二步，组织状况决定着组织的行为，也决定了组织运行的效率和绩效的高低，所以，需要根据全员市场开发的需要，进行组织架构的调整，打造一个让每位领导以及每名员工都能充分参与市场开拓以及充分发挥个人才能的组织结构。

（4）打造平台，整合资源。母公司作为国际大型油气领域建设公司，对全球化采购有着必然且强烈的需求；而物装公司作为专业的采购服务提供商以及贸易商，必须能整合和利用好国际和国内两个资源，必须能着眼并开拓好国际国内两个市场。因此，海外平台的搭建有着实际且强烈的需求，在满足母公司以及自身需要的同时，必须符合母公司以及更高级别的宏观政策要求，这一定是建立在母公司全球宏观布局以及需要的基础上的，与母公司涉外机构具有非常强的重合性。

目前，物装公司贸易发展取得了一定效果，后期在创新和转型的基础上，加大市场开发和客户维护力度，将有利于各项贸易业务的开展。