基于业财融合的财务共享服务中心实施路径研究——以工程施工总承包企业为例

■罗叶挺

（中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司）

1 引 言

财务共享服务是通过一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，从而体现出成本的节约、知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用（Jackson，1997；Lester，1997；Shah，1998）。

福特公司于20世纪80年代首次提出财务共享的管理模式，并在欧洲建立了首个财务共享服务中心，20世纪90年代财务共享概念逐步引入国内，2000年左右我国企业开始财务共享中心建设，中兴通讯、长虹、海尔等大型企业集团陆续建成了企业财务共享服务中心，为实施业务扩张提供了有力的财务支持，并为全球财务与业务管控提供了有利的条件，并促进了企业全球战略一体化。

A集团是国内从勘测设计业务发展起来的工程施工总承包企业，目前工程总承包业务已经占集团营收的80%，拥有46家境内子公司和5家境外子公司，在巴基斯坦、越南等国承接了多个风电及公路等基础设施建设项目，2019年集团实现营收人民币300亿元。

2 财务共享服务中心建设的必要性

作为一种新型的财务资源和战略管控手段，财务共享基于互联网、信息技术发展起来的，相对于传统的财务管理手段，其优势体现在有利于推进公司战略实施、整合财务资源、降低成本、提高管理效率、降低财务管理风险等。

2.1 助推公司战略实施

A集团在2000年以前以勘测设计业务为主，2000年后，国内EPC，PPP模式的施工总承包业务大规模兴起，为了项目施工及PPP项目建成后营运，A集团在全国各地开始设立子、分公司（ 以下统称“子公司”），每个子公司也相应配备了财务组织。近年来，通过启用统一的财务核算软件，将集团所在地的子公司进行财务核算集中，但异地子分司财务信息不能集中，子公司业务流程不能和财务融合，使得财务管控效质量不高、管理效率难以提升。分散的财务组织必须面对低效和高成本的压力，同时也严重制约了财务本应发挥的业务支持和战略推进作用。基础财务工作主要是财务核算占用了过多的财务资源，财务人员难以将主要精力放在预算管理、风险管控、成本压降等创造效益的环节。建设财务共享服务中心被认为是解决传统财务管控模式面临困境的重要途径。通过建立财务共享服务中心把不同国家、地点的财务基础性工作集中到财务共享服务中心，财务基础作业效率大幅提高，从而腾出相当一部分资源投入于业务财务和战略财务，助力集团整体战略的实施。

2.2 提升企业风险管理水平

传统财务模式下，各子公司基于各自业务流程及会计处理标准进行会计核算，虽然集团使用一套财务核算软件，但由于业务管理流程独立，集团总部不容易获得一手的数据，往往需要由子公司将各项指标、分析数据手工编制后上报，信息的时效性、质量难以满足管控要求。由于业务数据分散，A公司总部要复核上报信息缺乏基础信息支持，管控风险难以有效降低。建设基于业务和财务融合的财务共享服务中心，业务和财务数据不再受时间、地域的影响，能及时上传到集团，会计处理标准趋于统一，核算质量得以提高，容易实施业绩考核。集团整体的风险管理要求能通过业财融合贯穿到业务流程，大大提高风险管控的成效。

2.3 降低财务运行成本

财务共享服务将集团内同类型、重复进行的业务集中到相对独立的部门（财务共享服务中心）进行，实现任务流程化管理，由财务共享服务中心人员进行处理，这种集中处理大大提高了处理的速度，降低分散处理的人员数量，节约了设备、办公场所等方面的投入。

2.4 提高财务服务效率

由于财务共享服务中心建设过程中，需要统一财务处理流程，这一过程对子公司原先的财务处理流程进行了梳理、因业务流程、结算方式差异等因素造成的财务效率低下的问题得以改进。A集团总部所需的大部分经营决策数据不需要通过层层汇总上报，直接实现从财务共享系统中取数和业财融合系统中取数，并可进一步通过开发软件实现自动编制财务分析报告。建立财务共享服务中心，实现了业务数据和财务数据的集中，业务财务人员可根据所服务对象的需求，利用财务共享服务中心提供数据的形成专项分析报告，比如应收账款风险专项报告，现金流量分析报告等。由于A集团的财务共享服务中心是在业财融合基础上构建的，流程自动化能大大加快差旅费报销等日常财务业务的处理速度。

2.5 实现资金信息化管理及支付集中管理

财务共享服务中心建设由于容易实现资金集中，资金使用效率大幅提高。原来由各单位分别管理各自的银行账户，现在财务共享服务中心设置资金专岗进行处理，费用报销及应收、应付业务都实行流程自动化，如对于材料采购付款，经办人员于OA系统中发起付款审批时，自动从项目管理系统中关联采购合同及采购验收入库单，一旦OA系统完成了采购支付流程审批，自动转入共享财务中心资金岗申请办理支付，在支付到期日前资金管理系统提醒出纳人员办理支付，出纳人员能很方便地通过银企直联将支付数据在规定的付款期限内推送到银行端，由银行在工作日内办理支付。

3 实施财务共享服务中心的实现途径

财务共享服务中心作为对改进传统财务管控方式的一种手段，目标是建立以财务共享服务为基础的财务管控系统，采用“流程再造，业务信息化，人员转型”为实施途径，主要业务流程都需要财务人员与业务人员的共同参与。

3.1 实施基于业财融合的流程再造

流程标准化是成功实施基于业财融合的财务共享服务中心的前提条件，A集团在实施财务共享服务中心前已经对部分在本地的子公司实施财务集中核算，但对外地子公司仍采用传统的财务层级管理，外地子公司财务核算人员在当地。由于外地子公司财务人员素参差不齐，财务核算标准存在差异，上报的财务报表质量不高。由于分散管理，各子司财务管理流程未能统一、管控风险较高。为此，首先完善业财融合的管理信息系统，如启用统一的项目管理系统，项目管理系统包括主合同管理、分包合同管理、结算收款管理、成本管理、项目预算管理、项目决算、项目经济效益评价等功能模块。以结算收款管理为例，实行业财融合后资金管理系统通过银企直联取得当日到款数据，到款信息按照付款单位自动推送到项目管理系统，由项目内勤人员进行到款认领（关联合同号、工程结算单、增值税发票），被认领的收款经项目经理审核确认后自动在项目管理系统中进行到款登记，登记后关联的合同编号、结算单据号、已开具的增值税发票等信息自动推送到财务共享服务中心，由财务共享服务中心人进行审核，审核无误后由系统自动生成收款凭证。

业财融合实现了企业内部信息的快速传输和有效交流，强化了财务监督活动，集团总部对个子公司业务过程进行统一管理，有效地控制了财务与业务风险。

3.2 财务共享服务中心信息化改造

财务共享服务中心在互联网、大数据、云存储、先进软件技术的基础上实施建设。首先，系统上线前要调研了国内财务共享系统应用案例，了解主要供应商提供的共享服务软件的功能，减少企业内部IT部门的全面自主开发，A集团最终决定采用在商业化软件的基础上进行二次开发。在商业化软件基础上的二次开发过程中综合运用OCR文字识别技术、发票采集比对、电子化档案管理、流程自动化，通过信息技术实现发票与业务单据的对比、自动生成记账凭证、自动进行月末结账、自动编制财务报表、自动进行预算控制等功能。

3.3 做好财务人员转型及培养

财务共享服务中心建成后，需要对现有财务机构进行调整，从事基础财务核算人员大幅减少，人员管理成为实施财务共享服务中心面临的重大问题。

实施财务共享服务中心建设，A集团将部分财务人员向战略财务、业务财务转型。具有一定管理知识，丰富实践经验的财务人员，经过公司相关培训向战略财务转型。有一定项目管理经历，学习能力强、易于接受新知识的基础财务人员向业务财务转型。这样的人员安排，一方面解决了财务共享服务中心运行后财务人员过剩的问题，另一方面也拓展了财务职能的外延，实现了公司财务的转型。

3.4 构建业财融合的财务管理体系

A集团在财务共享服务中心建成后，将财务职能分成三部分，并实现了财务与企业战略、业务与财务深度融合。

（1）战略财务。负责编制财务规划、制定政策，安排年度预算目标及对重大投资项目的决策和分析提供财务职能支持，负责财务内部制度建设，根据公司总体战略修编情况及时编制及调整财务职能战略。

（2）共享财务。提供基础性财务核算职能，负责日常的财务核算工作，为纳入共享中心的各级核算单位提供统一、高效、完整的低成本财务服务。

（3）业务财务。主要为项目提供财务支撑，项目财务的工作内容包括项目前期的风险评估、对项目合同的财务风险、税务风险进行评估、项目现金流量管理、项目所在地纳税管理等，另外业务财务通过现场工作配合财务共享服务中心开展工作。

总 结

实施财务共享服务中心建设是企业实施财务转型的重要途径，借助于互联网和信息技术，解决了传统财务管控模式下时间和空间因素的限制。企业通过流程改造，实施业财融合，能最大限度地发挥财务共享服务中心功能。A集团完成财务共享服务中心建设取得初步成效后，仍旧面临许多尚待解决的问题，比如多个业务系统并行运行，与财务共享服务中心的接口众多，系统融合性差。实施财务共享服务中心后，由于工作内容单调，共享中心人员流动过大，业务财务人员转变角色缓慢，业务财务绩效考核比较困难，这些问题都需要进一步思考，在实践中逐步解决。