国有建筑企业绩效考核体系的改进路径探析

■俞汪洋

（福建建工集团有限责任公司）

引 言

随着中国市场经济的不断发展，企业绩效考核的作用逐渐突出出来。企业绩效考核是对包括企业负责人在内的全体员工任职期间的企业经营成果、管理状况以及员工积极性进行综合评判，通常可以分为财务绩效指标考核和非财务绩效指标考核。在企业发展过程中，两类指标都有各自的优势和不足，需要进一步展开研究，并进行合理优化，为企业未来发展奠定基础。

1 国有建筑企业绩效考核的重要性

1.1 为国有企业高质量发展提供保障

在国有建筑企业当中建立完善绩效考核体系，不仅有助于综合反映国有企业资产运营质量及盈利情况，更重要是能从制度上规范绩效考核工作，正确引导企业管理者的经营行为，推动提升国有企业经营管理水平，提高国有资本回报水平。

1.2 作为决定人员调配的基础

绩效考核结果不仅是评估企业管理者履行职责情况和认定其经济责任的重要依据，还是企业财务监督工作的重要依据。同时，利用绩效考核的结果，人事管理部门可以掌握员工的能力及特长，在人员内部调动或岗位平衡时作出更为合理的安排，也使得员工的内部岗位调动结果更加使人信服。

1.3 作为决定人员薪酬奖励的基础

适当的激励能够使员工获得更加强烈的工作动力，绩效考核作为一种能够激励员工不断上进的主要手段，可以作为判断员工获得奖惩的指标。通过合理的考核指标，可以激发员工的工作积极性，有效提升实际工作效率，员工的成就感也可以得到满足，最终企业在市场中的整体竞争力也能得到相应的提升。

1.4 有助于企业管理者的自我提升

绩效考核还可以作为判断企业管理者工作效果和实际素质的主要手段。企业中有关部门需要对员工的素质和专业能力有足够的了解，为能力不足的人根据考核成绩确定合理且有针对性的培训计划，全面提升企业人才队伍的专业素质[1]。同时，促使企业管理者能够更加清晰的找准自身定位，进一步实现自我完善。

2 国有建筑企业绩效考核中存在的问题

2.1 企业绩效考核与发展战略不适应

企业的发展战略需要符合企业的实际情况，同样，企业绩效考核也需要符合企业发展的实际需求。然而，国有建筑企业的发展战略容易受到一些非市场因素的影响，缺少长期、稳定的战略规划，导致在绩效考核中往往仅关注某些核心财务指标的完成情况，甚至对非财务指标的考核流于形式。如：某国有建筑企业的绩效考核指标虽然包括数十个财务指标、对标指标及管理绩效指标，但核心指标业绩净利润对绩效考核最终结果的影响程度高达70%以上。在此种考核指标的引导下，企业管理者都变成为逐“利”者，为了增加企业利润，盲目扩大经营、粗放式管理，为企业的生产经营的埋下巨大风险隐患。

同时，随着国内建筑行业的发展，越来越多的建筑企业开始从施工总承包商向投资建设集团转型，这些公司往往将业务延伸至产业链上下游，建设项目运作也融入EPC、PPP等多种模式，业态变得更为复杂、多样。在此种变化下，绩效考核体系与发展战略的匹配度、考核指标的有效性，也是目前存在的主要问题之一。

2.2 薪酬及绩效考核体系缺陷

2.2.1 绩效考核制度不完善

国有建筑企业人员构成较为复杂，大致可分为高级管理人员、普通管理人员、项目管理人员、项目部技术人员等，各个层级的人员薪酬市场化程度不同，如项目部技术人员市场化程度更高，部分高级管理人员甚至有行政职级。在这种情况下，对企业人员分级考核的能力提出较高的要求，然而现实中，国有企业绩效考核制度普遍只涉及高级管理人员，对普通管理人员和项目部人员的绩效考核缺乏有效的考核制度或手段，难以激发全员的积极性。

同时，部分国有建筑企业由于薪酬总额一定程度受到上级行政主管部门控制，也间接增加了全员绩效考核的难度。

2.2.2 绩效考核指标设置不合理

首先，就目前而言，国有建筑企业的绩效考核指标依旧存在偏重财务指标的问题，我国国有企业实施任期制，也会导致管理人员过于重视企业当下的盈利情况，而忽略了企业长期发展的投资工作。同时，过于偏重财务考核，也容易导致企业内部产生利润操纵的行为。从管理学的角度看，国有建筑企业的经营和管理实际上并不仅按财务指标的完成度分析的，财务指标对于国有建筑企业而言固然重要，但实际上企业生产经营过程中对财务指标产生影响的具体因素，主要是员工创造能、执行力等其他相关指标。

其次，应充分考虑指标目标值与行业水平之间的关系，简单讲就是，指标目标值应是行业阶段内整体发展的核心指标，同时也是判断企业阶段发展水平的参考依据。同时，目标值的确定也要注意与实际的行业水平相适应，不能好高骛远，且适当的考核目标值也能激发企业管理者向行业优秀管理者转变的动能。

2.2.3 考核制度衔接不足

首先，国有建筑企业的绩效考核方式调整之后，相关制度在执行过程中，各个企业和部门对条款的理解存在偏差，由于负责考核的组织机构没有对调整之后的考核办法开展宣贯会议，或各级企业、部门也没有及时构建意见反馈通道。产生的结果就是年度绩效考核结果和规定的数据计算方式大相径庭，各单位也能在制度求同存异的同时抓住钻空子的时机，导致考核制度的衔接情况不好。

其次，在企业快速发展，或经营战略发生重大变化时，考核制度衔接工作也要相应的进行调整，企业高速发展必然带来更好的业绩，此时为求工作平稳运行，同时为企业发展创造更加完善的空间，可以适当的减少新制度衔接工作，简化绩效考核办法，或设置一定过渡期暂且使用旧制度进行考核。

2.2.4 考核过程缺乏监督

在大部分国有建筑企业的经营绩效考核工作当中，主要有两个方面的问题：

一方面是治理层缺乏对于考核过程的跟踪监督，虽然大部分企业的考核体系中都有领导小组，但实际的考核工作落实过程中，领导小组很难起到监督作用。相关工作人员基本都局限于考核结果，而忽略了对考核过程的监督和检查工作。

另一方面是在考核工作小组开展绩效考核的过程中，难免会发现一些单位考核完成值没有相关指标的辅助材料，无法按照制度要求填写表格，因此，表格数据的真实性也就得不到保障，甚至部分提交的考核资料都没有经过印章，和签字等相关审批手段。考核小组在工作中负责数据资料的工作人员也存在得过且过的态度，最终考核资料中无法判断其真实性的资料，也难以进行追溯和调查[2]。

3 国有建筑企业绩效考核体系的改进方式

3.1 加强公司战略在考核中的导向作用

3.1.1 确立总体战略目标

国有建筑企业的总体战略目标确立可以以A企业为例，该企业在最新的战略规划确立了双线并举的发展战略，一方面要积极践行高质量赶超发展，为全力实现成为”具有国际竞争力的投资建设运营商”的战略目标努力奋斗。另一方面不断激发权属单位项目、干部团队的活力和向心力，为战略目标提供动力和支撑。

3.1.2 将考核体系与业务战略目标相结合

以A企业为例，该公司在新的总体战略指导下，着手顶层组织机构改革，成立创新事业部、投资运营事业部。业务层面立足主业，不断推动供给端的结构性改革，强化EPC项目协同管理，落实项目全周期计划，积极拓展新的商业模式，投资参与包括矿山治理、文旅商业体、康养中心等一系列PPP项目。狠抓风险控制，坚持贯彻”稳中求进”的总基调。有效的绩效考核体系应该是以企业发展战略为向导，将目标层层分解，使企业管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，以精准考核、突出激励、强化约束为目的，形式丰富、内容多元、措施多样的绩效考核模式[3]。

3.2 合理优化绩效考核指标

国有建筑企业的绩效考核指标可以融合关键绩效指标法和平衡计分卡原理进行优化，可将企业的整体组织机构战略形象量化成为方便操作的衡量指标和目标值绩效管理体系。具体工作内容以A企业的做法为例，该企业主要从以下四个维度进行了考核指标优化工作。

3.2.1 财务维度

A企业将绩效考核指标由原来复杂的“财务指标+对标指标”统一改为与企业发展战略更契合的关键绩效指标，并根据每个被考核单位的实际情况，设置单独的“个性指标”，并在设定目标值和指标权重时，充分考虑行业水平、自身增长等因素。在简化财务考核指标的同时，根据集团业务战略，适当增加非财务考核指标，如工程项目竣工决算率、科研技术投入比等，其中，科技研发投入包括费用化研发支出，以及当期予以资本化的开发支出，相关指标能够集中体现出各个单位对科技创新活动的重视程度以及投入多少，该指标值越高，则说明该企业对新技术的研发投入资金越多，也就获得了更强的市场适应能力[4]。

3.2.2 客户维度

A企业对应收款项开展全集团范围的清查与审计，在对应收款项真实性及质量展开了分析后发现，A企业作为大型承包单位，接触的客户基本上由政府、事业单位和房产企业等组成。由于我国建筑行业现如今面临的市竞争较为激烈，因此，该企业在原有的指标体系当中增加了应收款项回收率和盈余现金保障倍数两个指标。

3.2.3 运营维度

A企业考核指标当中内部运营指标主要有三类，即科技创新、诚信评价和安全管理，这不仅涵盖短期业务的改善，也涉及长期服务和产品的创新，具体考核主要以绩效考核总分加减项的形式，直接与被考核单位管理人员薪酬挂钩。对于某些重大安全责任执行一票否决等制度。

3.2.4 学习创新维度

学习创新层面的指标最主要考核员工发展和创新状况，好的学习和程总结果有利于企业业务流程的改善和财务结果的表现，同时有利于客户层面的考核[5]。如设立职业技能大赛、专利发明、优秀工法等额外考核加分项目。对于重大管理创新成果转化的单位和个人，除绩效考核加分外，还给予额外奖励等措施。

3.3 加强考核制度衔接

创新考核制度和绩效考核体系的完善需要时间的检验，因此，在新指标和考核制度正式落实时，相关管理人员需要注意对比指标体系优化前后各项评比结果。针对单项业绩评价指标值或目标值，做敏感性分析测算，分析不同情境下指标的影响程度。通过对比结果，企业管理者能够更加细致的考虑到对企业经营产生影响的具体因素。若各项考核指标目标值都低于企业计划水准，则该企业就需要在未来工作中加强激励力度。而若是指标完成情况较差，就能够反映出该企业的实际应力能力还需要提高，企业应提高自身的内部管控水平。

3.4 强化考核过程监督

重视考核监督工作需要从完善企业绩效考核流程入手，这不仅是对权属单位、部门和员工的考核，更是和企业整体发展战略和生产经营息息相关的工作。在监督流程建立的过程中需要注意以下三点：

一是，除了构建常规的绩效考核监督部门外，还应该完善绩效考核监督机构的顶层设计，在董事会下设绩效与薪酬管理委员会，负责协调、决定绩效考核的各类事项。绩效与薪酬管理委员会应由投资经营、生产管理、预算财务、内部审计、纪检监察等部门人员构成，委员会可成立专职绩效考核办公室负责日常事务处理，有条件的企业可以尝试建立内外部专家库，负责履行绩效考核中的监督工作。

二是，除了要求被考核单位及人员应对提供考核资料的真实性负责外，还要建立多元化的绩效考核监督体系，除开展常规性的绩效考核工作外，也可以配合经济责任审计、财务预算检查、外部监管审计、信访线索调查等活动对考核结果的真实性进行复核。此外，运用如风险抵押金、违规经营投资追责等方式强化责任落实制度。

三是，绩效考核监督要做到全覆盖，如对实行任期制考核的高级管理人员，在其任期内应至少开展一次绩效专项审计。对集团性企业，上级单位应对下级单位的考核结果开展审计抽查等。

4 结 语

综上所述，使用合理的绩效考核措施，能够有效提高国有建筑企业的实际运营效率，并提升企业在市场上的核心竞争力。同时，绩效考核体系的建立，不仅可以用于确定员工的晋升和奖罚标准，还能促使员工能力得到提升，发挥激励作用。此外，为保障绩效考核体系的顺利落实，企业可以加强文化建设等辅助工作，保障绩效考核工作的顺利落实。