建筑企业业财融合实施现状及对策研究

■张宏帆

（浙江省建工集团有限责任公司）

引 言

近几年，我国建筑行业蓬勃发展，新建设理念的提出促使着建筑企业的快速稳定发展，也使得行业竞争压力越来越激烈。为了在整个建筑行业站稳脚跟，企业必须重点加强内部管理，优化财务管理模式，加快业财融合步伐，构建一个完整科学的共享中心，充分应用先进的管理手段，真正实现业财税一体化。只有这样，才能促使企业核心竞争力不断提升，进一步推动企业的可持续发展。

1 建筑企业实施业财融合的现实意义

1.1 有利于实现系统化管理

业财融合下，财务管理工作涉及的内容更加广泛，主要集中于企业内外各个经济指标，需要对此展开专业性的财务分析，并加以管控与科学调整。一方面可保障管理工作具体成效，另一方面可将各个环节有机衔接，有利于实现系统化管理。与传统观念下的财务管理相比，业财融合下财务管理可针对某一细节、某一关键点进行控制，也可实现系统性的监督与管理，有效降低了经济风险，使企业获得更加可观的经济效益。

1.2 有利于提高决策准确性

一个决策的制定，需要直接数据信息以及资料的支持，这些信息与资料的主要来源为业务活动，而财务人员承担着分析、反映的重任，若是未能推进业财融合，那么很容易造成决策失误，对企业发展产生负面影响。只有充分保证财务信息与业务活动的一一对应，才能将风险程度降到最低，才能进一步强化内部监督管理，并有效提升风险预警能力。实施业财融合，财务人员可在第一时间得到所需的业务信息，如材料使用情况、施工进度等等，将这些信息进行整合与处理，完成相应的财务分析报告，为管理者做出准确决策提供切实的数据保障[1]。

2 建筑企业业财融合实施现状分析

2.1 财务管理职能难以落实

企业实施业财融合的必要前提是具有独立的财务部门，但受到主、客观因素的影响，实际管理过程中财务工作过于独立，与其他部门之间的联系逐渐淡化，管理制度流于形式。这种情况下就会出现预先制定的指标与实际偏差过大，难以满足各项业务实际需求，若是未能加以解决，长此以往必然会形成恶性循环，直接阻碍企业的健康发展。

2.2 人员融合意识欠缺

虽说如今业财融合受到广泛认可，但因管理观念过于保守，部分人员欠缺一定的融合意识，不能真正认识到业财融合的现实意义与优势，也没有深入到业务活动中，对业务流程了解程度较低，在实际工作中容易出现失误，工作质量与效率无法得到保障，最终导致业财融合效果欠佳。且目前有的财务人员专业知识熟练掌握，但自身的信息素养并不高，也使其总体工作能力受到限制。

2.3 业、财两部门沟通不足

目前，对建筑企业而言，最为突出的问题之一就是各部门之间协调程度欠缺，不能达到预先设定的“协同共赢”这一标准，主要体现在以下几个方面：一是，难以全面把控业务项目资金，预算指标与业务实际存在较大偏差，执行效力低；二是，业、财两部门形成“两套账”，同一业务同一环节所记录的数据却不能对应，此时财务人员则需要再次重新核对，不仅浪费大量时间，而且难以确保数据的准确性；三是，税务方面欠缺事前筹划，各个管理系统相互独立，没有实现数据信息共享，也很难实现协调统一[2]。

2.4 现行管理机制存在漏洞

由于业财融合意识欠缺，管理过程中往往会将各部门一些基础性的工作直接忽略，所应用的管理机制存在较多漏洞，不能对每一个环节实施科学监控与跟踪。例如，管理机制严谨性不足，难以端正相关人员工作态度，在填写记账凭证、提交业务数据时，容易出现虚报问题。再如，欠缺风险评估体系，往往以人为判断为主对可能存在的风险进行预估，不具备科学性以及准确性，难以实现合理规避风险。

3 新形势下加快业财融合步伐的有效对策

3.1 创新企业财务管理职能

新形势下，为了进一步提升财务管理工作质量与效率，结合行业特殊性以及战略发展，从整体角度出发对整个部门的职能展开细致分析，创新并拓展财务管理职能，促使财务与业务实现高度融合。首先，作为财务部门管理者应打破思维定势，使用信息化新技术、新软件，将信息化管理理念融入到管理工作当中，对部门员工信息素养提出一定要求；其次，根据实际需求重新调整绩效目标，督促财务人员主动深入业务，充分了解业务流程，展开高效的财务分析，为企业决策的制定提供切实保障；最后，创新资本运营职能，将战略目标与财务管理有机衔接，重组资产结构，实现资源优化配置，为企业实现经济效益最大化奠定基础。

3.2 积极落实项目目标成本管理

为了确保业财融合的有效实施，首先必须积极落实项目目标成本。建筑企业工程项目具有周期长、施工目标明确、资源消耗量大等特点，企业应当结合项目特点，准确把握最为关键的过程控制环节，落实目标成本管理，达到控制消耗、降低成本的目的。第一，加强成本管控，将项目施工不同阶段涉及到的成本梳理出来，重新调整管理流程，实现对整个项目的有效控制。成本管控可以说是业财两部门最为根本的联系桥梁，需要全体员工的直接或间接参与，只有这样才能加快业财融合步伐，才能真正地将项目目标成本管理渗透至每一个环节。第二，推行项目责任制，项目施工之前必须严格审核目标成本，通过财务分析对相应的成本投入有初步的了解，再制定具有针对性的管理规定，准确界定各施工阶段的主要负责人，细致划分岗位职责，若是出现工作量未完成或者成本过高的现象，一律问责到人。第三，将目标成本控制完成情况纳入考核评估体系当中，在具体的项目施工过程中如果所用成本低于目标成本，且完成质量有所保障，那么应给予一定奖励，反之应进行处罚。

3.3 组建业财融合管理团队

要想形成“业财税一体化”管理模式，企业必须要把握信息技术的优势，强调对相关人员的专业培训，将信息技术的优势充分发挥出来，提升专业水平，组建一支业财融合管理团队[3]。首先，建筑企业需要结合实际情况，加强培训方面的资金投入，不定期组织培训活动，同时促进信息化建设，确保信息技术同时覆盖财务管理以及业务活动，乃至企业更多部门。其次，管理层应对业财融合团队提出更高要求，促使工作人员同步掌握业务情况以及财务风险，从根本上杜绝出现信息孤岛，确保信息传递的高效性以及准确性。再次，联合业务、财务部全体人员，将信息技术落实到系统建设当中，侧重于延伸“共享服务”，搭建业财税一体化智能共享服务平台，将经过安全加密的数据信息呈现在平台上，使其应用价值可进一步提升。最后，还应当与时俱进，对市场变动情况进行预测，将一些更为先进的技术引入到财务管理当中，继而为业财融合快速推进创造有利条件。

3.4 建立完善内部管理机制

建立完善内部管理机制是加快业财融合进程的必要前提。企业应准确把握当前管理机制存在的缺陷，采取针对性的改进措施，提高制度的全面性以及可行性，以制度来约束人员的工作行为，督促他们尽职尽责。具体做法如下：第一，坚持循序渐进的原则，抓好管理层，实现“由上至下”的统一性、综合性管理，从表层向里层展开深度分析，避免发生秩序混乱、效率低下等问题。第二，增强内部管理机制的针对性以及多样性，例如业财融合下财务部门考核评估机制不仅要涵盖基本的财务工作，而且对财务人员是否熟悉业务流程进行测试与评价，再辅以奖惩机制，以此来激发他们的工作热情。企业还可根据信息化管理需求，构架财务共享中心，将业务相关内容视为基础构建，使得财务管理逐渐转型升级，不再局限于单一的管理，而是更加偏重于多项融合，最终达到提升管理工作成效的目的[4]。

4 结 语

根据上述的分析可知，新形势下加快业财融合步伐已然成为建筑企业财务管理最为核心的一项工作要点，对推动企业长远可持续发展有着极为重要的意义。因此，现阶段企业必须充分把握业财融合实施现状，立足于实际问题，从创新财务管理职能、落实项目目标成本管理、组建业财融合管理团队等多个方面做起，提出更具针对性的改善对策，不断提升财务管理水平，确保各项业务活动的顺利完成，从而进一步达到提高企业竞争实力的目的。