商业银行绩效管理存在的问题及应对策略研究

■周 炜

（石河子大学）

引 言

近年金融业快速发展的背景下银行本身拥有的资金成本条件与人力资源条件愈发充足，绩效管理制度也已成为商业银行管理体系的一项重要组成内容。然而根据相关调查结果来看，商业银行绩效管理工作开展的过程中仍然存在诸多问题，对商业银行绩效管理工作的功能发挥拓展造成不利影响。结合大部分商业银行绩效管理工作的实际开展情况来看，商业银行绩效管理中存在问题具有一定的普遍性，对绩效管理工作的水平质量与管理功能均遭受损害。本文将针对商业银行绩效管理存在的普遍性问题进行分析总结，进而针对商业银行绩效管理的关键因素与问题对策进行阐述讨论。

1 商业银行绩效管理存在的问题

1.1 商业银行绩效管理指标的设计问题

绩效指标设计是商业银行绩效管理体系的核心组成内容，科学合理的绩效指标设计是确保商业银行绩效管理体系能够顺利实施并取得良好效果的重要基础。然而商业银行绩效管理指标的设计多存在以下问题：例如商业银行内部销售员功能的进程绩效指标在实际设计过程中往往被弱化。商业银行内部员工多负有销售职责，以常见的前台营销、前台操作和前台管理员工为例，三种类型的员工在绩效指标设计中多以财务指标为主，重点考察员工在短期内的财务业绩完成情况，忽略了员工个人能力、团队合作能力、任务执行能力、过程管理能力等，对商业银行绩效管理体系的长期健康发展造成不利影响。

1.2 商业银行绩效管理过程的实践问题

商业银行绩效管理过程的实践问题主要集中在沟通质量与管理方法两个方面。首先在沟通质量方面，商业银行在绩效表格填写、绩效指标宣传等方面基本能够满足管理制度要求，然而在绩效指标、考核结果、绩效奖励等方面的沟通内容经常出现矛盾和争吵，沟通质量较差的同时整体沟通趋向于表面化，对绩效管理体系在商业银行中的深度落实和持续发展造成不利影响；其次在管理方法方面，不同级别的管理人员对绩效管理体系的过程、意义、工具、理念、方法等存在具体的认知差异。大部分管理人员在绩效管理的实践过程中仍然习惯性的采用传统的管理方案，对绩效政策、方法的培训力度、宣传力度以及贯彻力度均无法满足绩效管理体系的开展要求，最终对商业银行绩效管理体系的开展实效造成不利影响。

1.3 商业银行绩效管理结果的功能问题

商业银行绩效管理结果在实际应用过程中应用范围偏窄、应用功能不够全面深入，是当前商业银行绩效管理工作开展过程中存在的最为严重的问题，同时也是最难解决的问题。大部分商业银行在绩效管理的过程中对最终的结果均应用在员工的奖金、考核、薪酬、职称评定等方面，在实际应用过程中也并不能让大部分员工较为满意，对商业银行绩效管理体系的可持续发展和应用功能拓展均造成非常不利的影响。究其原因，主要在于商业银行对绩效管理体系的实践和认知均存在问题，不能够准确和正确认识绩效管理体系在商业银行发展中应用的意义与目的，对绩效管理体系的应用仍然处于模仿和探索过程中，最终造成商业银行绩效管理体系的整体失职。

2 商业银行绩效管理的关键因素

2.1 对绩效管理内涵理念的深入正确认知

绩效管理是管理者与被管理者为了达到组织目标，共同参与制定绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的一项持续性、循环性的过程，最终有效达到提升管理者与被管理者以及企业组织绩效的目的。而绩效管理体系即指的是企业在绩效管理工作开展过程中所建立的容纳了规则、目标、指标、结果、应用、管理等一系列内容的整体内容。绩效管理过程则指的是各级管理者以最终的绩效管理目标为基础，依照部门和个人的实际情况划分绩效管理目标并实现绩效管理目标的过程。商业银行绩效管理体系的实际应用过程中，阻碍绩效管理目标实现的最基本和最重要的原因就在于缺乏对绩效管理内涵理念的深入性和正确性认知，导致绩效管理过程、绩效管理体系均受到不利影响，最终无法达到绩效管理目标。

2.2 对绩效管理工作关联性和独立性的认知

当前我国商业银行在绩效管理的实践过程中通常将绩效管理作为独立性的管理制度，然而这一点与绩效管理的本质内涵是存在偏差甚至是矛盾的。绩效管理工作确实有其独立性，但其本质依然容纳在商业银行的整体管理体系中，是一种针对商业银行所有级别员工的有效管理方案。同时绩效管理与商业银行的人力资源管理、日常工作管理等内容息息相关，过分凸显绩效管理独立性的情况下绩效管理与商业银行其他管理工作的关联性必然受到遏制，绩效管理的过程、体系、目标以及结果最终也必然受到不利影响。

2.3 与商业银行整体员工的协同健康发展

绩效管理在实践应用过程中必须与员工的个人发展实现紧密的有机结合，如此才能更好地制定员工的绩效目标、完成员工的绩效考核，以员工个体为基础促进企业整体的有效发展，完成企业整体的绩效目标。然而商业银行在绩效管理过程中对绩效目标、指标、考核的设计，更加偏重于商业银行本身的发展要求，普遍性的忽略了员工的个体发展要求，使得商业银行划分的绩效目标与员工的个人发展目标存在差异甚至矛盾，最终对绩效管理的实践过程和实践效果均造成不利影响。

3 商业银行绩效管理问题的策略

3.1 强化对绩效管理内涵功能的深入性和正确性认知

商业银行务必要建立对绩效管理内涵功能的全面正确认知，结合当前商业银行的实际情况提升绩效管理应用的合理性和有效性。首先商业银行要明确绩效管理、绩效应用与绩效考核之间的差别，即绩效管理是一项完成性、持续性的管理过程，绩效考核是针对绩效完成结果的评定和判断，是一项阶段性的总结内容，绩效应用则是针对绩效完成结果的有效应用，是发挥绩效考核功能的后续管理过程，是绩效管理后续阶段的管理工作组成内容；其次商业银行要明确绩效管理并不单单只是对员工的约束，同样也是对员工努力工作成果的激励。绩效管理体系在商业银行的应用过程中不仅要关注最终的实施结果，也要关注具体的实施过程是否达到了最优化、最流畅的程度。商业银行可以通过对绩效实施过程的关注，积极更改以往管理实践过程中存在的问题，了解员工个人发展与企业发展之间的目标差异，积极提升员工目标与企业目标的协同性和一致性，对贯彻绩效管理制度具有非常有益的作用。

3.2 完善商业银行绩效管理组织体系的发展性战略性

当前阶段我国商业银行的组织体系多以总分行制模式为主，在绩效管理组织体系的建立过程中也应当结合这一实际情况，针对商业银行的不同岗位制定不同的绩效管理体系与考核应用体系。例如可以以客户经理、个贷经理、理财经理等不同级别为基础，划分不同的绩效目标内容。同时商业银行要逐步推荐绩效考核指标中专业技术指标、经营管理指标、技能操作指标、实践过程指标的建立和优化，确保不同级别、不同类型的员工均能在绩效管理体系中拥有合适的位置与绩效指标，如此才能促进商业银行绩效管理组织体系的健康优良发展。此外，商业银行有必要结合绩效管理的实践过程不断提升沟通质量，要以绩效管理的实践过程为基础强化对内外环境的有效管控，观察和分析绩效管理体系在实践过程中面临的阻碍和存在的问题，通过沟通质量的提升全面夯实绩效管理体系的实践质量。

3.3 全面落实拓展商业银行绩效考核结果的应用范围

商业银行在绩效管理工作的开展过程中还应当结合自身情况不断拓展绩效考核结果的应用范围，促使绩效管理在商业银行各项管理工作与日常经营发展中发挥更加强大的助力作用。例如商业银行可以将绩效管理体系与人资管理体系进行有机结合，结合各级员工的绩效考核结果与绩效实现目标，给予员工更加充分和积极的认可并给予其物质、精神方面的奖励。商业银行可以将员工绩效考核结果与人才培训、后备选拔、轮岗交流等进行积极融合，让员工充分认识到绩效考核结果的重要意义，体验到绩效目标实现的优良奖励，对推动商业银行绩效管理工作与人资管理工作的持续进步具有非常积极的作用。又例如商业银行可以将绩效管理指标与日常管理指标进行紧密结合，以不同岗位的绩效目标、绩效指标为基础指导员工制定季度工作计划，按照季度工作计划引导员工每日完成相应的管理任务，对于提升商业银行任务管理工作的持续性、秩序性和计划性均有非常积极的作用。需要注意的是，商业银行在绩效管理考核结果的应用拓展过程中，务必要充分考虑到员工的需求与建议，确保绩效考核结果应用的范围性和深入性，如此才能在商业银行的各项管理工作中切实纳入绩效管理体系，使绩效管理在商业银行中的应用形成常态。

结 语

综上所述，绩效管理在商业银行中的应用时间尚短，但其对促进银行发展效益提升的重要意义是不言而喻的。商业银行在绩效管理的应用过程中一定要建立正确且深入的理念内涵认知，针对自身发展情况与绩效管理内涵进行深入思考，建立和完善商业银行特有的绩效管理体系，提升绩效管理目标与员工发展目标的协同性，不断拓展绩效考核结果在商业银行发展中的应用范围，最终使得绩效管理在商业银行发展中的应用实现常态化、持续化和实效化。